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第二章建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理机构组织第二节建筑工程施工项目经理部第三节施工项目经理责任制第四节建筑工程执业资格制度第一节建筑工程项目管理机构组织一、工程项目组织(一)工程项目组织的构成按照《质量管理一项目管理质量指南))(ISO10006)，项目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体。下一页返回第一节建筑工程项目管理机构组织工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明等定义)的任务和工作。项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在项目组织中。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织(二)工程项目组织的层次(1)项目组织的基本层次如图2-1所示。(2)项目组织层次的具体内容见表2-1。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织二、工程项目管理组织(一)管理组织的概念项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人员。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织项目管理组织根据具体对象的不同，可以分为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织(二)项目管理组织机构设置的原则1.管理跨度与管理分层统一的原则项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职责范围内实施有效的管理。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织2.项目组织弹性、流动的原则组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。3.高效精干的原则项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织4.业务系统管理和协作一致的原则项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间，在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间存在着大量的“结合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的系统化原则。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织(三)设置项目管理组织机构的意义组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织系统，项目管理就成功了一半。1.组织机构是施工项目管理的组织保证项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保证。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织2.形成责任制和信息沟通体系(1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。(2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥(1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。(2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定下来。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织三、项目管理机构模式的类型(一)工程项目管理机构模式的类型1.工程队制式工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职能部门处于服务地位。工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织2.部门控制式部门控制式是按照职能原则建立的项目组织，是在不打乱企业现行建制的条件下，把项日委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织形式。部门控制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-3。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织3.直线制式直线制式机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-4。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织4.矩阵式矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式，是目前推行项目法施工的一种较好的组织形式。它吸收了部门控制式的优点，发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来。从组织职能上看，矩阵式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的“矩阵”型组织形式。矩阵式管理模式的优缺点及适用范围见表2一5。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织5.事业部式事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格。事业部式项目组织机构如图2-2所示。事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表2-6。下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织(二)项目管理机构模式的选择原则选择什么样的项目组织机构模式，应将企业的素质、任务、条件、基础同工程项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来分析，选择最适宜的项目组织机构，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目地作出决策。项目管理机构模式选择的原则包括:下一页返回上一页第一节建筑工程项目管理机构组织(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。(2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。(3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部一、项目经理部概述1.概念项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。2.主要任务项目经理部在一定的约束条件(如工期、投资、质量、安全、施工环境等)下，担负着施工项目从开工到竣工全过程的生产经营管理工作。下一页返回第二节建筑工程施工项目经理部3.性质项目经理部是企业的一个下属单位，必须服从企业的全面领导，同时又是一个施工项目机构独立利益的代表，同企业形成一种经济责任内部合同关系。项目经理部是施工现场管理的一次性、具有弹性的施工生产经营管理机构，随着项目的立项而产生，随着项目的终结而解体。它一方面是企业施工项目的管理层，另一方面又对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部4.人员组成项目经理部由项目经理、项目副经理及各种专业技术人员和相关管理人员组成。5.成员选聘项目经理部成员的选聘，应根据各企业的规定，在企业的领导、监督下，以项目经理为主，以实现项目目标为宗旨，由项目经理在企业内部或面向社会(企业内部紧缺专业)，根据一定的劳动人事管理程序，进行择优聘用，并报企业领导批准。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部二、项目经理部在施工企业中的地位(一)所处地位(1)项目经理部直属项目经理领导，接受企业业务部门的指导、监督、检查和考核，是项目管理工作的具体执行机构和监督机构，是在项目经理领导下的施工项目管理层。(2)项目经理部对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部(3)项目经理部是施工项目管理的中枢，是项目职责权利的落脚点。①相对于企业来讲，施工项目经理部是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。②相对于项目内部成员而言，项目经理部是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高直接管理者。③相对于建设单位来说，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部(二)地位的确立确立项目经理部的地位，关键在于正确处理项目经理与项目经理部之间的关系。施工项目经理是施工项目经理部的一个成员，但由于其地位的特殊性，一般都把他同项目经理部并列。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部三、项目经理项目经理是项目经理部的灵魂和最高决策者，项目经理的理念和经营管理水平直接影响着项目经理部的工作效率和业绩，所以企业应加强对项目经理的培养和管理。优秀的项目经理是企业的一笔巨大财富。只有优秀睿智的项目经理领导的项目经理部，才是高效精干并具有创新开拓精神的施工项目管理责任主体。优秀的项目经理部既是企业经济效益和社会信誊的直接责任人，又是业主(建设单位)对项目投资的最基本保证。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部四、项目经理部的作用项目经理部的地位和性质决定了它在施工企业中起着举足轻重的作用。项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须重视项目经理部的机构设置，并设计好、组建好、运转好项目经理部，从而发挥其应有的功能。项目经理部的作用见表2一7。下一页返回上一页第二节建筑工程施工项目经理部五、项目经理部的设置(一)设置原则(1)根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提