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工程项目管理projectmanagement目录1.绪论2.工程项目管理基础3.工程项目决策过程4.工程项目组织管理5.工程项目的范围管理与合同管理6.工程项目招标投标与采购管理7.工程项目进度管理8.工程项目的费用管理9.工程项目质量管理10.工程项目职业健康安全和环境管理11.工程项目资源管理12.工程项目风险管理13.工程项目沟通管理14.工程项目收尾管理1绪论1.1工程项目管理的重要性项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用工程项目管理实施有效的工程项目管理，能更好地把各种专业服务融为一体项目管理已经变成了一种系统做事的方法随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充2019/9/64工程项目管理空间飞行工程生物医学工程生命工程机械工程农业工程建设工程……ProfessionalManagementofConstruction2019/9/6一个工程，两种体制33人日方项目管理班子＋424人中方劳务人员工期提前122天日本大成公司盈利40%没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币施工管理银行贷款实行项目业主负责制严格招投标：投资节约40%严格合同管理资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松投资体制新体制（1984-1988）旧体制（1975-1984）鲁布革的启示成功＝科学技术＋项目管理•日方33人带来了什么？•中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？•水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？鲁布革的启示“三分技术，七分管理”2019/9/610亿元＋10年＝废物？•项目概况：–山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，计划投资9.3亿元，•1989年开工•1994年试车•1996年停产•1998年申请项目报废项目的成功2019/9/610亿元＋10年＝废物？•失败原因：–技术问题：引进的关键设备存在问题，试车3年未达标；–设计问题：二是设计缺乏强有力的领导。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；–项目组织管理混乱。整个项目没有建立严格的管理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工中的具体问题无人统一协调。项目的成功1.2工程项目管理的发展1.2.1工程项目管理的出现20世纪70年代20世纪70年代后期～80年代采用项目管理模式已成为企业重要的管理手段。意义：现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。主要应用于国防和军工项目。代表事件：“曼哈顿计划”。美国，关键线路法（CPM）和计划评审制度（PERT）。意义：项目管理有了科学的系统方法项目管理开始扩展到了中小企业项目管理技术及其方法逐步发展和完善。意义：项目管理被公认为一种有生命力并能实现复杂企业目标的良好方法。20世纪40～50年代20世纪50年代后期～60年代20世纪90年代以后•项目管理被引入我国的时间不算晚。•20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命名为“统筹法”•但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平1.2.2我国工程项目管理的出现2019/9/62000年全球最大225家国际工程承包公司总营业额前10名单位：百万美元排名公司名称国别总营业额1维西公司法国161262大成建设株式会社日本134323布依格公司法国126564柏克德集团公司美国123905霍克蒂夫公司德国120336鹿岛建设株式会社日本117917清水建设株式会社日本114078大林组株式会社日本109339斯堪斯卡公司瑞典1080810竹中工务店日本107292019/9/62000年全球最大225家国际工程承包公司国外营业额前10名单位：百万美元排名公司名称国别国外营业额1霍克蒂夫公司德国91072斯堪斯卡公司瑞典86403柏克德集团公司美国68114维西公司法国63245布依格公司法国56646鲍维斯林德租赁公司英国44327凯洛格布朗路特公司美国39558菲利浦霍尔兹公司德国35789HBG集团荷兰356810福陆公司美国32802019/9/62000年入选全球最大225家国际工程承包公司的中国公司总营业额前10名单位：百万美元排名公司名称总营业额1中国建筑工程总公司47042中国铁道建筑总公司38373中国铁路工程总公司37164上海建工（集团）总公司22245中国港湾建设（集团）总公司18626中国冶金建设集团公司15507北京城建集团有限责任公司14758中国水利电工程总公司13039中国路桥（集团）总公司118110中国化学工程总公司600中国建筑领域服务贸易现状分析2019/9/62000年入选全球最大225家国际工程承包公司的中国公司国外营业额前10名单位：百万美元排名公司名称总营业额19中国建筑工程总公司127942中国港湾建设（集团）总公司63170中国土木工程集团公司27274中国路桥（集团）总公司24476中国化学工程总公司21278上海建工（集团）总公司20187中国成套设备进出口集团总公司16688中国铁路工程总公司16694中国江苏国际经济技术合作公司133101中国水利电力对外公司120中国建筑领域服务贸易现状分析2019/9/6企业名称年总产值员工人数人均利润中建总公司50亿美元24万人80美元美国福禄丹尼尔公司110亿美元2.7万人9700美元日本大成建设130亿美元1.3万人13000美元1998年比较2019/9/62000年国际最大工程承包商排名34家建筑企业跻身于世界225强•其总营业额为26971百万美元，不及排名前两位公司总和;•总国外营业额4769百万美元，不及位列第五的法国布依格公司;•中国建筑工程总公司年营业额仅为排名第十的日本竹中工务店的43.8%.2019/9/62006年进入世界500强建筑业企业情况共有11家，包括最新进入的3家中国企业：中国铁路工程总公司441中国铁道建筑总公司486中国建筑工程总公司4862019/9/62006年进入世界500强建筑业企业情况中国工程建筑企业在资产规模、年营业收入方面与国际领先企业相比差距不算太大，但在利润率和资产盈利率方面却差距巨大。中国工程建筑企业平均员工人数为其它8家企业的3.5倍；中国企业平均人均年产值仅为其它8家企业的1/10左右；11家企业平均人均利润额为12,127美元，企业人均利润额最大的为美国的Centex（69,527美元），最小的为中国铁道建筑总公司（234美元），两者相差将近300倍。2019/9/6中外建筑业的主要差距我国工程建筑企业运营效率低下，还处于粗放式的管理方式；我国工程建筑行业完全还处在劳动力密集型阶段，在应用技术的合理性方面存在巨大差距。2019/9/670%的外国企业认为：外企最大的优势是技术，第二是管理；中国公司最大的优势是价格，最大的弱势是管理，其次的弱势是技术。中外建筑业的主要差距2．工程项目管理基础介绍了项目及项目管理的概念、项目管理的知识体系，工程项目管理的主体单位、工作内容及其相互关系。本章提要2.1项目与项目管理2.1.1项目项目的概念英国标准化协会（BSI）发布的《项目管理指南》一书对项目的定义为：具有明确的开始和结束点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。一次性多活动性寿命周期性目标性约束性目的性。寿命周期性。依赖性。独特性。冲突性。渐进明细（也称复杂性）。项目的特点图例:建设工程项目管理利害关系者建设方施工方专业分包劳务分包政府部门勘察设计出资方供货方银行、保险、咨询及其他客户、社区居民、社会团队、媒体、整个社会等外部利害关系者监理方农民工检测方对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系问题而脱轨。同时可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。•图例:利害关系者权利/利益矩阵保持满意主要利害关系者最少的努力提供信息高低低高利益水平权利依据工具与技术成果1.问题得以解决2.批准的变更请求3.批准的纠正措施4.组织过程资产（更新）5.项目管理计划（更新）1.沟通方法2.问题登记薄1.沟通管理计划2.组织过程资产功能（质量）费用（成本、投资）进度（工期）利害关系者利害关系者管理的相关假设1.复杂人目前在管理学中的人性假设有四种：经济人、社会人、自我实现的人、复杂人。从亚当·斯密（AdamSmith）到科学管理学派都把人看作是仅仅为了追求经济利益而进行活动的“经济人”。这是我国建设项目很多管理人员对人性的看法，导致了对利害关系者的不适当管理。“复杂人”是爱德加·薛恩（EdgarH.Sehein）在对已有的人性假设做出分析后，针对管理中人性问题的复杂性提出的观点:(1)人的需要分为多种，而且这些需要随着人的发展阶段和整个生活处境而变化；(2)人的各种需要和动机，会发生相互作用；(3)人们可以在许多不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去；(4)由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应，这可能取决于动机和能力或工作任务的性质。可见不会有在一切时间对所有人均奏效的唯一正确的管理策略，因此对不同类型的利害关系者应该采取不同的管理策略。2.信息不对称所谓信息不对称，是指买卖双方有一方的信息多于另一方的信息，此时具有充分信息的一方即会利用其信息的优势占另一方的便宜，因此，经常会出现以下两种现象：1）逆选择（adverseselection），主要是因为越是有问题者越会利用信息优势来进行交易，占信息劣势者便宜，造成交易的标的都是有问题的劣币驱逐良币现象；2）败德行为（moralhazard），即交易一旦完成后，占有信息优势的一方会潜意识地去做对信息劣势一方不利的事。依据发生时间的先后分为事前信息不对称和事后信息不对称，事前信息不对称常导致逆选择，事后信息不对称常导致败德行为。在建设工程项目管理过程中，信息不对称是客观存在的，土地征用、技术服务、设备材料供应、人员聘用等各环节中都存在信息不对称，而且签订的合同都或多或少地存在信息的不对称，因此，如何处理信息不对称可能带来的问题是进行利害关系者管理时需要重点解决的问题。3.委托—代理理论项目合同类的利害关系者的管理与委托—代理管理模式是分不开的，由于信息不对称、契约不完备，往往会造成委托—代理问题，当委托人与代理人不同时，虽然可利用自身的资金或专业优势来提升效率，但是也产生了追求目标不一致或优先顺序不同的问题，也就产生了代理成本，代理成本包括：委托人对代理人进行适当激励和承担用来约束代理人越轨活动的监督支出；为保证代理人不采取危及委托人利益行动的保证支出；剩余损失，即代理人的决策与使委托人利益最大化的决策之间产生的利益损失。而且刘小怡指出委托—代理关系的层次越多，链条越长，最终代理人的努力水平背离初始委托人的目标也就越远。许多研究将委托—代理根据“经济人”的概念进行分析，这其实并不符合管理学的原理，因此，要改善委托—代理问题，应该从复杂人的角度，考虑如何利用激励机制来协调具有委托—代理关系的利害关系者之间的期望以达到项目的目标。2.1.2项目管理定义：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理是一种管理方法体系。项目管理的对象、目的：对象：项目，即一系列的临时任务。目的：实现项目的预定目标。项目管理的任务、职能：任务：对项目及其资源的计划、组织、协调、控制。职能：对所组织的资源进行计划、组织、协调、控制。项目管理运用系统的理论与思想。项目管理的职能主要由