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1第二章工程项目组织管理第一节组织概述第二节项目发包和承包的组织模式第三节项目经理第四节工程建设监理组织模式2第一节组织概述组织理论组织的概念定义：是为了使系统达到某种特定的目标，经各部门分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。组织的含义有三层意思：1.目标是组织存在的前提2.没有分工与合作不能称其为组织3.组织要有不同层次的权力与责任制度组织结构学组织行为学3工程项目组织的概念及特点（一）工程项目组织的概念工程项目组织，是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。（二）工程项目组织的特点项目组织和项目一样有生命周期，经历建立、发展和解散的过程，是为实现项目的目标而临时组建的。4工程项目管理的组织结构1.职能式2.线性式3.矩阵式4.复合型结构模式特点适用职能组织结构传统；每个工作部门可能有多个矛盾的指令源小的组织系统线性组织结构来自于军事；每个工作部门只有一个指令源；在大的组织系统中，指令路径过长中型的组织系统矩阵组织结构较新型；指令源有两个，来自纵向和横向两种不同类型的工作部门。大型的组织系统5在职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多个指令源。67线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1、B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。8日本大成公司鲁布革工程项目管理机构9矩阵式组织1011建设项目管理的组织形式1、建设单位自管方式122、工程指挥部管理方式133、总包（统包）方式144、工程代建管理方式155、三角管理方式1617第二节项目发包和承包的组织模式目前，我国工程项目建设任务发包与承包组织模式，主要有以下四种：1.平行承发包2.设计/施工总承包3.工程项目总承包4.工程项目总承包管理18一、平行承发包定义：平行承发包，即分标发包，发包方将一个工程建设任务分解为若干任务，分别发包给多个设计单位、多个施工单位和设备供应单位。上述单位的关系是平行的。如下图。发包方设计单位施工单位施工单位设备供应设备供应设计单位………………19应用范围1.一般多用于大型工程建设项目，其特点为投资大、工期比较长、各部分质量标准和专业技术工艺要求不同，又有工期提前的要求。2.当设计单位、施工单位规模小，但专业性很强，或者发包方愿意分散风险时，也多采用这种模式。平行承发包模式的缺点1.对项目组织管理不利；2.对进度协调不利。20工程案例：漫湾水电站2122工程案例：云南澜沧江上已投产的漫湾水电站，总装机容1500MW，批准总投资为10.48亿元，总工期9年。在工程建设中,考虑以下工程特点：(1)从初步设计到招标设计的时间较短，如以电站或主体工程作为一个总标进行招标，不仅工程规模大，难以形成竞争，而且设计也很难达到指挥部提出的提前发电的总进度要求。(2)施工场地开阔，可同时容纳多个施工单位进场作业，不会发生大的干扰。(3)进行分标，可通过竞争降低工程造价，缩短工期。23电站的施工准备工程分为13个小标主体工程分为4个大标机电分主机、主变和机电安装3个大标和若干附属设备小标实践证明，漫湾水电站采用分项招标，使十几项施工准备工作同时开工，取得了提前一年截流的成效，而且取得了经济效益，全部招标工程标价总和低于标底的总和。效果：24二、设计/施工总承包定义：设计/施工总承包，即设计和施工分别总承包，如下图。25设计/施工总承包模式的特点1.该模式对组织管理有利，发包方只需和一个设计总承包单位和一个施工总承包单位签订合同。2.一般规定设计（或施工）总承包单位不可把总包合同规定的任务全部转包给其他设计（或施工）单位。3.总包单位将任何部分任务分包给其他单位时，都必须得到发包方的认可。4.《合同法》规定：建设工程主体工程的结构部分不得分包。26三、工程项目总承包定义：工程项目总承包亦称建设全过程承包，也常称为“交钥匙承包”、“一揽子承包”，是指发包方把一个工程项目的设计、材料采购、施工等全部任务都发包给一个单位——总承包单位。如下图。27工程项目总承包模式的特点1.总承包单位可自行完成全部任务，也可把项目的部分任务在取得发包方认可的前提下，分包给其他设计和施工单位。2.在项目全部竣工试运行达到正常生产水平后，移交发包方。3.该模式工作量最大、工作范围最广，因而合同内容也最复杂，但对项目管理非常简单。4.该模式对发包方、总承包单位来说，承担的风险都很大，一旦总承包失败，就可能导致总承包单位破产。28四、工程项目总承包管理定义：亦称“工程托管”，工程项目总承包管理单位在承揽工程项目的设计和施工任务后，再把承揽的全部设计和施工任务转包给其他单位，如下图。29工程项目总承包管理模式的特点1.总承包管理单位是纯管理公司，主要经营项目管理，本身不承担任何设计和施工任务。2.这类承包管理是站在项目总承包立场上的项目管理，不是站在发包方立场上的“监理”。3.发包方还需要有自己的项目管理，以监督总承包单位的工作。贵州中水建设项目管理有限公司30第三节项目经理一、项目经理负责制定义：将项目经理统一领导、全面负责的组织管理形式作为项目管理的一种制度。项目经理的地位项目经理又叫“项目负责人”、“工程主持人”、“总指挥”、“课题组长”等，他是项目团队的灵魂，是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，是项目实施成功与失败的关键人物。31二、项目经理的设置1.业主的项目经理是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。2.咨询机构的项目经理当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能胜任管理任务的管理班子时，就要委托咨询机构来组建一个代自己进行项目管理的咨询班子，这个咨询班子的总负责人即为项目经理。323.设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人，其职责是负责一个工程项目设计工作的全部计划、监督和联系工作。4.施工单位的项目经理即施工单位对一个工程项目施工的总负责人，是施工项目经理部的最高负责人和组织者。33三、项目经理的职责（一）建设单位项目经理的职责搞好项目的组织与协调搞好项目信息与合同管理控制工程建设的投资、工期和质量及时验收检查实现工程项目的总目标（二）施工单位项目经理的职责搞好工程施工现场的组织管理和协调工作控制工程成本、工期和质量按时竣工检验34四、项目经理的基本素质2.能力素质——核心素质(1)决策能力(2)组织能力(3)创新能力(4)协调与控制能力(5)激励能力(6)社交能力1.品格素质指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品行等方面的特征。3.知识素质(1)专业技术知识(2)管理知识(3)综合知识4.体格素质身体健康，精力充沛。35五、项目经理的选择1.竞争招聘制。范围可面向公司内外。2.领导委任制。委任范围限于公司内部。经领导提名，人事部门考察，党政决定。3.基层推荐，内部协调制。36六、我国建筑企业建造师执业资格制度所谓建造师执业资格制度，即国家将建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员纳入全国专业技术人员执业资格制度进行统一规划，所实行的职业资格制度，由人事部、建设部共同负责并实施。一级建造师——可担任特级、一级建筑企业资质的建设工程项目施工的项目经理。二级建造师——可担任二级及以下建筑企业资质的建设工程项目施工的项目经理。37第四节工程建设监理组织模式一、建立工程项目监理组织的步骤（一）确定建设监理目标（二）确定工作内容（三）组织结构设计1.确定组织结构模式2.合理确定管理层次3.制定岗位职责4.选派监理人员（四）制定工作流程与考核标准38二、建设监理的组织模式（一）职能型监理组织模式39优点1.体现专业化分工特点2.人才资源分配方便3.有利于人员发挥专业特长4.处理专门性问题水平高缺点1.权责不够明确2.有时决策效率低40适用范围适用于工程项目在地理位置上相对集中的、技术较复杂的工程建设监理。41（二）直线型监理组织模式42优点1.机构简单2.权力集中3.命令统一4.职责分明5.决策迅速6.隶属关系明确43缺点实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求各级监理负责人员博览各有关业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。适用范围适用于监理项目能划分为若干相对独立子项的、技术与管理专业性不太强的建设项目监理。44（三）直线-职能型监理组织模式45（四）矩阵型监理组织模式46优点1.加强了个职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；2.把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题；3.有利于监理人员业务能力的培养。47缺点1.命令源不唯一2.纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象解决方案为克服权力纵横交叉的缺点，必须严格区分两类工作部门的任务、责任和权力，并根据企业系统具体条件和外围条件，确定纵向、横向哪一个为主命令方向。48本章完