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找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台要骨干还是要心腹？最缺的就是人才！“外聘招不进，内培育不出”，这是令众多企业最为焦虑的不安局面。待遇一涨再涨，员工却是人来人往，难以沉淀下来。即使有一些稳定的，却不是能力差强人意就是态度有些问题，总之遂心如意的“人才”是少之又少啊！什么是人才？答案似乎很简单：德才兼备而已；但如果做以下调研：在你的公司里什么人最受重用？什么人升迁最快？什么人年底拿的红包最实？什么人最受老板信任？那么这个“中选”的人，未必就是最符合人才标准的人！管理之所以很复杂，就是因为现实与书上写的不一样，与台上讲的也不一样。其实“德”是什么？在一个组织里，德更现实的解释是“忠诚”，如果是国有企业，忠诚的对象就是最高领导；如果是私企，忠诚的对象有两个：一个是老板，一个是公司，具体偏重于个人还是偏重于组织那要看老板的个人倾向：“才”是什么？才就是能力，就是岗位胜任力，就是能完成任务，做出业绩。一般而言，有能力的人，往往是最具思想性和独立性的，他们掌握着技术找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台上的核心要素，一门心思用在如何精于业务方面，能够承担起应当担当的责任，工作交付给他们也最令人放心。这种人可以称之为“骨干”。但清注意：他们往往是最不愿意接近上司的那群人，或者至少说，不是最接近上司的那群人。忠诚的评判标准是什么？通常与上司的信任度划等号。要获得上司的高信任度，就需要把握好上司的心理活动，因此对忠诚者最大的要求就是“揣摩”的功夫。有才能者为“骨干”，被信任的则为“心腹”。最近重看《潜伏》，除了主人公余则成，给我留下印象最深的人，就是李涯。李涯就是典型的骨干式员工。李涯在延安做卧底败露，进入军统天津站，基本相当于职场能人跳槽来到新公司。虽然是上面挖来委以重任的角色，但他的到来打乱了原来的利益格局，威胁到了其他同事对升职的心理预期，即使他能够得到老板的信任和充分的授权，但来自同僚的敌意必然让他的工作环境异常的复杂。如何能够在新的环境中站得住脚，李涯采用了他认为最简单有效的做法——让业绩说话，这是主流社会最拿得上台面的价值观。无论东方还是西方，无论解放区还是国统区，爱岗敬业努力工作总是老师教育学生、家找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台长培养孩子、领导激励员工的不二法宝。其实所有价值观的教育都是理想教育而非现实教育，所有的成长都是每个人在理想和现实之间通过实践寻找平衡的过程。李涯相信自己的才能，相信他总会用自己的业绩证明一切，但别人不给他这个机会，入职两年，一事无成，面对同事的敌意，领导的不理解，备受挫折的李涯坐在办公桌前潸然泪下。那个长镜头，让无数在职场拼杀而又总是郁郁不得志的才子们感同身受，想起过去的蹉跎岁月如何能够释怀。忠于组织，才干卓著，廉洁奉公，睡在办公室，吃在大食堂，除了工作没有任何业余爱好，在任何一个组织中，李涯们都是最理想的员工，但却并不都是每一位领导理想的下属。在任何一个组织中，那些担当领导职务的人大多是因为他们能够给组织带来更多的价值，而不是比其他人更忠实于组织。遇到吴敬中这样的领导是李涯的不幸，他们对员工的评价在于能够给自己而非组织的价值。余则成却洞悉这个职场潜规则，自然会成为领导的心腹。而李涯这样的员工虽然可以成为骨干，但永远不能成为心腹。骨干的意思是，在工作中你会得到充分的授权，承担巨大的责任，但在分享成果的时候常常被忽略。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台骨干不能成为心腹来自于他们的价值优越感。由于自身价值的不可替代性，他们拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式。他们的价值信条是为岗位负责而不是为老板负责。在一家小作坊或者几十人的小公司里，这两者往往是合一的，而在一家有多个管理层级的大型组织里，二者之间却有微妙的差异。在一个管理上有问题的组织中，人们最好的趋利避害方法就是以老板为中心。而如李涯那些试图坚持原则，把组织利益放在第一位的骨干员工们往往不能得到领导的赏识，不可避免地受到排挤，只落得在无人的角落暗自垂泪。管理学家德鲁克说：“组织需要个人为其做出所需要的贡献，个人需要把组织当成自己实现人生目标的工具。他要求能够通过工作在职位上发挥所长建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承诺，通过升迁机会实现社会正义。”从这个角度来讲，一个规范的企业应当是“骨干”施展才能的舞台，而不应当是“心腹”左右的阵地。老板们如果真心希望企业里能够人才辈出，那就应当重业绩、看能力、亲骨干而远“心腹”，这样才有可能营造出适于人才生存的土壤。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台作为老板要亲信还是要骨干莫斯科国际机场，飞机缓缓降落，BCD控股（香港）有限公司W老板神情镇定，此番前往俄罗斯虽是去解决一桩跨国贸易债务纠纷，却一点也没有影响他运筹帷幄的壮志。BCD是一家跨国公司，与俄罗斯、乌克兰等国的大型钢铁厂合作，向世界各地输送优质原材和型材，企业做得比较大，在业内有一定影响力。W老板一度信心满满。岂知，就在这一天，发生了一件事，改变了BCD公司的命运。刚走出机场，一群俄罗斯人就围上来，向W老板讨要BCD所欠的货款，W老板态度傲慢，俄罗斯债权人被激怒，双方发生了激烈的肢体冲突，随后W老板被劫持，与家人和公司失去了联系。远在香港的W太太十分焦急，向国际刑警报了案，动用昂贵的费用寻找W老板。经过几番斡旋，W太太第一时间全额支付了BCD所欠的货款，W老板才得救。追究起因，这场绑架案其实是可以避免的。得力的骨干BCD公司1992年在东欧起步，多年做贸易，积累了丰富的财富和经验，找讲师，就上中华讲师网老板认为外贸具有不稳定性，应该创建一个实体。于是，他与乌克兰敖德萨海港合作，投资兴建了海港装运码头，敖德萨海港授权BCD无偿使用该装运码头6年，BCD公司优先使用海港的辅助设施、设备及相关服务，并享受优惠的价格。为此，BCD公司在敖德萨码头成立了合资公司，专门从事海港装运业务。乌克兰分公司业务以钢材贸易为主，海港仓储装运为辅，一站式经营。公司的三个核心部门分别是：贸易、运输仓储、财务。贸易部门主要与当地钢厂、经销商合作，负责采购；运输仓储部门主要集中在敖德萨海港的合资公司；财务部主要负责资金运作。W老板远在香港遥控指挥乌克兰分公司，独具慧眼的他任命了三位经验丰富的经理。贸易部门的负责经理是Z女士，在当地生活了近十年，俄语流利，业务熟练，沟通能力强；运输仓储部门经理是新加坡籍Y先生，仓储运输经验丰富，吃苦耐劳，为人耿直；财务部门的负责经理是英籍华裔X先生，曾在香港某银行工作多年，善于与银行接洽，尤其善于信用证资金运作。乌克兰分公司的业务开展顺利，三位经理业绩显著。W老板每年2次到乌找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台克兰审查工作。前期运转很顺利，直到老板的亲信到来。1997年之后，钢材市场逐渐由卖方市场倾向于买方市场，乌克兰的三位经理凭借敏感的嗅觉，发现设备贸易是个有前景的新领域，并向W老板汇报，得到同意后开始开拓这项业务。初始阶段，因为W老板提供不了太多的资金运作设备项目，三位经理人为了资金来源，开始通过原有业务展开运作。因一直处于卖方市场优势的工厂和经销商经常延误供货期，导致BCD的信用证过期，然后再进行信用证延期。首先，贸易经理积极与供货方联系，随时提供预计供货期的信息，Y先生租船订舱，预留仓储场地，货物到达海港时，基本保证运输货船能到达港口，此时，BCD根据买卖合同向卖方开具的信用证已经过期，Z女士与卖方协调，X先生负责与银行协调更改、延期信用证。Y先生以最快的速度将货物装运上船。货物离开码头后，由于信用证延期、条款变更、装运输量与合同不符等因素，使得卖方无法解付信用证。当货物已经到达目的地，甚至有时候BCD已经将此批货物卖出并得到了销售货款，乌克兰的卖方还没有解付完信用证，就这样，BCD利用资金启动了机械贸易项目。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台虽然乌克兰、俄罗斯的卖方因为一两个月，有时甚至三四个月解付不了货款，常常去BCD公司讨债，但是，三位经理都能够妥善处理。乌克兰、俄罗斯人情绪容易激动，讨债的时候吓得公司员工尤其是当地雇员胆战心惊，贸易部门的Z女士为了安抚本公司的当地雇员，一直驻守在BCD公司办公室，从不回避前来催债的当地商家，主动与他们沟通，稳定客户的情绪。Y先生和X先生紧密配合，当地讨债商家来访时，积极接待，巧妙地让卖方相信，货款很快就会付到账上。这样运作了半年多。亲信降临W老板经过慎重筛选，派了一位来自台湾的亲信C先生，以帮助Y先生处理码头的杂事为名到乌克兰工作，实际上C先生的任务是与W老板进行单线汇报，换言之，就是W老板的眼睛和耳朵。财务X先生和贸易Z女士曾多次提醒Y先生，一定要以各种方法排挤掉台湾的C先生,但是，Y先生一直认为，既然是老板派来的亲信，就要给老板面子，所以，无论什么谈判场合都带着台湾的C先生。不久后，W老板以Y先生任期已满为由，将其调回新加坡，运输仓储事宜由台湾的C先生接手。短短半年时间，预料之中的事情接踵而来，先是财务经理X先生淡出，找讲师，就上中华讲师网女士辞职。虽然原来的业务仍在运转，然而，同样的信用证解付原因又引发了俄罗斯的卖方讨债事件，台湾C先生抵挡不过，频频向W老板求救。W老板态度从容，认为这是很小的事情，只要他亲自去，一定会顺利解决。于是，毫无顾忌地订了去莫斯科的机票，当他刚刚走出莫斯科国际机场便与俄罗斯人发生了冲突，因此就发生了开篇的绑架案。此次劫持事件，业内颇为震惊，BCD公司在俄罗斯、乌克兰的同行面前颜面尽失，无法再继续风光下去，半年后，乌克兰BCD公司宣布倒闭。该案例的发生有其特定因素和背景，但类似的信任危机事件，也许在各行各业都有发生。问题是：作为BCD公司的老板，如何协调亲信与业务骨干之间的关系？骨干如何消除老板的不信任，让老板放心地支持骨干开展业务呢？点评一：因人施教“管老板”文/黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授有些不明白，老板为什么对远在乌克兰的这三个“没有条件创造条件”也找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台要为公司开拓新业务，还要为公司承担个人风险的干部不信任？按理说能做这么大国际生意的老板，不应该犯这样“低级”的错误！管理的问题从来都不像表面呈现的那样简单！应该还有事。我试着推断：老板本来在码头上投了巨资，可是码头建成后，市场不理想；三个业务骨干另辟蹊径开展老板不熟悉的新业务，和让公司承担很大风险并不能控制的业务；于是，老板认为这三个人偏离了他的战略，不听话，甚至还可能背着他做自己的生意。最后，才有派亲信去监督的事情。结果，这个亲信是个不懂行的“奴才”，把能干的业务骨干排挤走，最后自己收拾不了残局，让主子出面，结果把主子也卖了！业务骨干要明白，你再能干，再累，如果老板认为你不是给他干，或者不是１００％给他干，他要你干嘛？作为职业经理人，你再能干，再累，如果不是按照老板认可的方向去干，他要你又干嘛？这是个信任和控制的问题。案例中的业务骨干三人是在这个问题上没有解决好，所以事倍功半！不仅自己的职业生涯断了，把公司也搞没了，老板也异国消失！这个责任不仅仅是老板，更应该是他们三人！找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台他们为什么不把更多的精力放在同老板沟通上？开拓新业务和把资金链搞得如此紧张，为什么不能让老板认可？他们一定说：老板一年只去两次，不懂当地环境。对了，正是因为他不懂，才需要前线的管理者去“教育”他！这种对老板的“教育”其实是职业管理者最主要的工作！你应该把８０％的精力，放在对老板的“管理”上，把老板管好了，你才能事半功倍！想想看