市政工程项目经营管理与控制

市政工程项目经营管理与控制李景亮大同开发区医药工业园区中央大道项目摘要：随着我国城市化进程的不断加快，市政工程在现代城市建设与发展所处的地位日趋重要，国内现阶段建设的市政工程呈现出规模大、工期紧、投资大等特点，加强对于市政工程项目经营管理问题的研究具有重要的意义。我公司自2007年正式进入市政市场以来，成功地完成了单一高速公路市场向市政市场的渗透，结合多年市政工程管理经验，对市政工程经营管理与控制进行简要的分析。关键词：市政工程经营管理控制1．市场开发模式与策略1.1推行“项目开发”的模式鼓励各工程项目部独立自主进行开发和经营,分解开发压力,逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举,并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。1.2交市场真心朋友、建客户永久网络市场经济除了市场手段外,还有一个感情投资问题。交市场真心朋友,建客户永久网络,特别强调一个“真”字和“久”字。牢固树立“客户的困难就是我的困难,客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友,避免短期行为。1.3加大项目经营力度利用一切可能的机会,扩充资质经营范围,对房建、轻轨、地铁、机场等领域进行渗透和扩张。2.经营理念与战略2.1经营理念项目的经营理念是和谐共赢，真正意义上地帮助协作队伍把工程干好，指导协作队伍科学管理，不产生窝工、损失、浪费，协作队伍才能挣到钱，减少合同调价。2.2经营战略2.2.1做好经营策划工作做好项目的前期策划工作，能够进一步规范和加强项目管理，提升对项目实施的预测预控能力，是保证项目顺利实施、提高项目整体盈利水平的关键。分析项目策划重点，发挥指导性作用，根据项目的实际情况进行项目的前期策划工作。2.2.2控制好重点、难点工作确定在施工过程中可能会影响经营成果的重点、难点工作以及能够明显节支增收的切入点，然后对这些工作进行分类评估，对确实有难度以及需要长期关注并对项目经营效益有持续影响的工作，即：工程重点、难点工作，成立重点研究小组，在整个生产经营过程中加以控制，以达到提高项目经营效益的经营目标。2011年中央大道项目针对三条道路之间挖方、填方、余土弃置的控制平衡关系，从现场施工管理和经营成本控制方面入手，对土方施工任务进行合理化建议，通过成立土方调配工作研究跟踪小组，全程跟踪施工过程中出现的问题并及时解决，现场指挥调度土方运输，既保证了中央大道的施工进度，又解决了御东三期道路的土源问题，降低施工成本，为工程节支增收做出贡献。表2.1土方调配工作研究跟踪小组成本分析一览表工区工程量m3原始施工成本土方调运方案执行后成本节约成本（元）单价元金额元单价元金额元中央大道道一工区54118432888432881361624二工区5344584275608427560三工区4190883352648335264御东三期-1601911320824834.5720859经十二路6804285443368544336总计343293120713072.2.3建立自己的拌和站市政工程业主提供施工所需的拌和站场地，包括水、电、电讯线路接至施工场地，保证“三通一平”（包括变压器的购买与安装）。同时对工期要求严格，在紧张的工期限制下，要求必须建立自己的混合料拌合站，保证结构层施工过程中供料充足，占据市场的主动性，避免受制于人。结合以上优势和特点，市政工程项目进场后，不论项目大小都应该建立自己的混合料拌和站，在成本和进度上都能占据主动，规避风险。例如太原滨河东路、西路工程造价都不到一个亿，项目建立自己的拌合站占据了主动性，防止本地混合料拌合站漫天要价。不仅保证了工程按期完工，还帮组相邻标段供应混合料，得到了业主的认同与好评，牢牢占据了太原市场。2.2.4减少交叉施工、段落划分动态管理市政工程项目繁多，包括雨污水管线、电力、自来水等专业管线，检查井，路基挖方、填方、余土弃置，路缘石、人行道板砖，结构层施工等。分部分项工程之间交叉施工严重，容易出现扯皮、误工等问题。针对上述问题，将管线、路基、附属等工程交给一家施工队伍施工，减少交叉施工，避免相互间扯皮现象发生。在段落划分上，根据各家施工进度情况动态调整，质量、进度不能满足项目整体计划安排的，坚决减少施工任务甚至退场。2009年大同市南三环西延项目一工区连云港宏利路桥有限公司负责管线及方涵的施工，由于该队伍长期进行高速公路路基土石方施工，对于市政繁杂的工程项目、紧迫的工期没有及时转变，进度严重滞后。进场初期被认为实力最强的队伍，计划其完成管线、方涵后，施工全部一工区路基土方工程，被项目强行退场并引进一家大同当地的专业施工队伍，同时转变经营策略，各管线队伍完成管线施工后，直接进入路基施工。虽然各家管线队伍无路基土方施工经验，但经过项目在技术、机械方面的强大支持，保证了全线按期完工。3.经营管理与控制3.1成本管理与控制市政工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今市政工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。3.1.1成本控制与核算在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对人工费的控制、材料费的控制和机械费的控制等内容。人工费的控制人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，即项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全年的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：a、尽量减少非生产人员的数量；b、改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；c、充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；d、不断提高队伍技能；e、注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率；f、加强技术教育和培训工作。材料费的控制a、甲供材料管理市政工程甲供材料费占工程施工成本的20-30%，而且甲方已确定供应材料价格，材料管理过程中要严格物资管理，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。制定甲供材料管理办法。甲供材料到达施工现场后，材料部门依据各工区填报材料计划进行统一分配，由各工区主管或技术负责人交由所在工区施工队伍签收。在甲供材料到场签认之前，施工队伍应对所到材料进行认真、详细的清点材料数量、有无损坏等情况，如损坏或其它情况要在材料验收单上标注清楚，以便结算时进行核对。确定材料验收单上数量和实际数量无误后，方可签字确认。甲供材料验收单上的签字必须是施工队伍法人或由法人委托专人进行签字，否则出现问题将由施工队伍自行承担。施工队将材料验收签字人的法人授权委托书交由材料部门备查。一经签认，甲供材料就交由各施工队伍进行使用、保管。由于甲供材料存放受到施工现场的限制，有些甲供材料在到场后只能集中存放，暂由少数施工队进行保管，随后再分配到其它各个施工队伍。针对以上实际情况，由各工区主管、材料部对其进行核实，如情况属实，对该施工队在甲供材料的保管过程当中发生的材料管理费用给予适当补偿。合同内考虑适当的合理损耗系数，对超损耗部分甲供材料，在结算时按照业主规定价格加上管理费进行扣除。既减少了甲供材料管理的难度，也规避了材料损耗的风险。优化施工方案，减少甲供材料使用量。太原市滨河西路，老路拆下来的侧石长、宽尺寸与新路平石尺寸一样，厚度上有一定的差别。项目要求施工队伍将旧路侧石经过整修当平石使用，整修费用5元/块；而当时甲供材料平石89元/块，为项目节约成本。中央大道项目污水波纹管12m/根，目的减少损耗避免锯管，项目优化施工方案，经监理工程师同意适当调整井位，保证在整管位置砌筑检查井。甲供材料运输至施工现场，按照工区进行卸车交给施工队手中，避免二次倒运与场内运输。b、自购材料管理混合料控制，为了保证控制目标，要采取以下措施：一是严格控制路床成型标高；二是试验室要派专人控制拌和站的拌和质量，保证按要求的配合比拌和；三是要求现场严格按要求的摊铺厚度控制施工。雨污水检查井类型多、数量多、战线长，材料种类复杂、用量少（包括钢筋、爬梯、砼、机红砖等）；路缘石安装每延米混凝土用量不到0.1m3，项目提供主材工作量大、利润低。所以在检查井、路缘石自购材料管理上采取包工包料、乙方自购所有材料，不考虑损耗。既减少了材料部门工作量，也减少材料损耗，降低成本同时加快了施工进度。机械费的控制a、合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。b、要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。3.1.2成本分析与考核进行事后分析是下一个循环周期——事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。项目坚持定期召开经济活动分析会，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析从正面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须属于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则：a、项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。b、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。c、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任，欠付款要制订还款计划。d、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来能清算的清算，实在不能清算的要落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。项目部制定考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报处部审核。根据处部的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。3.2合同管理与控制合同作为工程项目运作的基准和工具，在工程项目的过程组织管理、过程结算、竣工结算以及争议纠纷处理等方面具有重要作用。合同确定了项目的责权利关系，确定了工程项目的各种管理职能和程序，直接影响着项目组织管理系统的运作的效率和结果。在城区市政工程项目实施过程中，由于相关利益者众多，甲乙双方关系错综复杂，合同、图纸、规范、会议纪要、相关文件数量不断增加，合同条款越来越复杂、细致，执行起来争议多、索赔多，合同管理也就越来越显得重要。3.3进度管理与控制项目进度管理是为了实现《建设工程承