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机密战略规划和管理提升咨询项目目标管理与关键绩效指标设计深圳市君合智联企业管理咨询有限公司1成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西2目标计划监控考核激励组织定位权限划分部门设置岗位编制流程管理控制系统组织结构组织设计制度管理模式企业战略3企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。4目标指引组织成员的努力，它是一切管理活动中心和总方向，它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。“它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果”。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。5目标金字塔组织关键绩效目标各部门关键绩效目标个人关键绩效目标使命与愿景组织战略目标组织关键绩效目标各部门关键绩效目标个人关键绩效目标由上而下层层分解由下而上层层支撑做正确的事正确地做事6目标与目标管理管理不只是被动行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再设法具体实现。只有当管理者能有意识、有方向的行动时，才能算是真正的管理。因此企业管理也就是目标管理。企业要长久经营下去，并持续获利，就必须为管理者设定目标，加强自我控制，界定工作职责，建立管理组织的精神，健全管理结构，并且培养未来的管理者。一旦目标清楚了，就可以评估是否达成目标。7目标与目标管理关键领域的目标是引导企业发展方向的必要“仪表盘”。没有目标的管理就好像飞行时只凭直觉碰运气一样，既缺乏地标、地图的引导，过去也没有飞过相同路线的经验。不过，仪表盘固然重要，飞行员的解读能力也同样重要。企业为了达到预定目标，可能需要绕道，以避开障碍。能够迂回而行，避开阻碍，而不是直接硬碰硬，是做好目标管理的重要条件。企业必须不断检查目标。飞行高度飞行速度耗油量飞行高度飞行速度耗油量8目标与目标管理目标管理让管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利的完成工作。9目标管理过程中要做到三个共同目标管理共同确定目标、制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期10目标与计划计划工作是管理职能中最基本的一个职能，它与其他四个职能有密切的联系。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。管理者围绕着目标制订计划，去从事组织工作、人配备、指导与领导以及控制工作等活动，以达到预定的目标。11狭义的计划则是指制定计划，就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。5W2H12对象(WHAT)做什么？明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的心任务和工作重点。例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订单的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。目的（WHY）为什么做？它们和我的长远目标和价值观一致吗？要明确计划工作的宗旨、目标，并论证可行性。计划人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此地点（WHERE）在哪里做？那里的环境如何？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。时间（WHEN）什么时候完成？规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行合理的控制以及对能力和资源进行平衡。人员（WHO）谁来做？我来做，谁还可以帮助我做？计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等。手段（HOW）怎么做？分几个步骤和阶段？制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。资源（HOWMUCH）做多少？用多少资源？投入与产出是否合理？这些资源从哪里获得？如何获得？13目标与指标目标与指标的区别：指标是具体的、可测量的，用以衡量目标的达成情况例如：目标：快速响应客户交期要求指标：交期达成率14关键绩效指标关键绩效指标（KPI—KeyPerformanceIndicator)衡量组织关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效15各级关键绩效指标设计的权责组织关键绩效目标各部门关键绩效目标个人关键绩效目标使命与愿景组织战略目标组织关键绩效指标各部门关键绩效指标个人关键绩效指标基层人员中层管理人员高层管理人员决策层16关键绩效指标分解思路组织战略目标公司KPI流程职责/部门职责部门KPI部门工作计划流程职责/职位职责职位KPI职位工作计划只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。17关键绩效指标设计的角度KPI设计角度成本数量时间人员反应质量18成本KPI设计角度数量时间人员反应质量花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本……人均销售费用率质量损失金额19成本KPI设计角度数量时间人员反应质量交付了多少产品或提供了多少服务？可分产品数量、服务数量……客户拜访率网站访问量中标率销售业绩达成率20时间成本KPI设计角度数量人员反应质量何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……培训计划按时完成率投诉处理及时率交期达成率报表提交及时率21时间成本KPI设计角度数量人员反应质量产品或服务满足客户期望的程度如何？工作满足组织要求的程度如何？进行检验合格率制程抽检合格率退货率一次检验合格率22时间成本KPI设计角度数量人员反应质量可以观察到的外部客户和内部客户的反应程度?客户满意度内部客户满意度客户投诉率出勤率劳动生产率23