建立企业项目经理分级与认证体系

建立企业项目经理分级与认证体系一、企业项目经理的管理困境某公司案例：研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不好管了。李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承担了三个重点的项目。但他的项目出了几次“状况”了：项目进度一再延误，被客户投诉了几次；他本人不愿意加班了，更不用说带动其他人了；对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。王悦来公司两年多了，以前一直很积极、很好学，刚来公司时的什么都不会，现在成长为新生力量了，是公司新一代的项目经理了。但今年不知道为什么也“衰变”了，让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿，还跟老张讲条件。他的热情用完了？5年前研发部只有几个人，是老张带领大家开发出了第一代产品，当时几个人工作热情都很高，公司业务迅速发展，研发部已经扩大到50多人了。但研发人员多了，项目效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发项目流程，推行得非常艰难：大部分项目经理只想着赶技术工作，该作的项目计划不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。这样一来这套研发流程的意义就不大了，公司管理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率，开始知识积累，而现在结果真是很不理想。老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。问题出在哪呢？这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在类似的问题。不光是研发部门，在工程实施、服务、营销等各种组织中，虽然业务性质不一样，但出现的问题都有共性：入职两、三年后的项目经理积极性减弱。项目经理只对技术感兴趣，不注重管理；只关心把东西“做出来”，不关心成本、客户满意度，或者在进度、质量方面把握不好。管理规范难以推行，所以项目管理在水平较低、发展缓慢。整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围，把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。以上种种现象最终可能导致一种情形：当外界出现某些机会的诱惑时，项目经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。这就是目前在诸多企业中普遍出现的、让人无奈的困境。一、原因分析：心理与需求让我们来听听李嘉和王悦的心声吧：李嘉觉得：我现在都已经是三十二、三的人了，以前也为公司拼过，也完成过几个重要的项目，苦劳、功劳都有吧，怎么现在我还是个工程师？我进公司都五年了，年纪也比他们大四、五岁，我跟他们一样也都是工程师吗？在现在的社会上，不管是面对客户还是面对同学，揣着张“工程师”的名片都羞于拿出来：都三十好几了还是个工程师？况且，想想未来的五年、十年，我的生涯将会这样在“工程师”的定性中渡过吗？如果要论掌握现在新的技术我是比不上他们这些年轻人了，但我怎么也比他们经验多吧？我这样的人在公司的眼里还值钱吗？反正现在的薪酬也不透明，谁知道我的工作会不会比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢？王悦也会这样思考：以前刚进公司时确实挺兴奋的，看着李嘉他们当项目经理管理着大项目、开发出新产品也很羡慕，当时努力学习、拼命表现是为了尽快当上项目经理。现在项目经理算是当上了，以后没有什么发展了吧？还能指望当上部门经理吗？现在看起来遥不可及，以后能力再强也不太可能有什么指望了。先混过这几年再看看吧。技术还是我们工程师的立足根本，将来面试时人家一问就知道你有没有掌握某项技术、高手还是混混。管理嘛，看不见摸不着，以后没办法靠它吃饭。所以，所谓“做项目”，在技术上把它做出来最重要，其他的计划、需求、文档、例会、报告都是些虚的，浪费我做项目的时间，现在这么多“虚”的负担，很累。和李嘉、王悦一样，企业中的员工很自然地会在某几年里频繁地思考他们的未来的发展，在事业中希望从肯定中得到发展、在发展中得到成就感。这是人正常欲望的一部分。从二十八、九岁到三十五、六岁的项目经理是典型人群。如果肯定和发展的机会过小，难免会有不安定的想法。在我原来曾管理过的一个大型企业的软件中心中，反映这类人群心态的私下里的谈话经常是：“唉，我这把年纪，技术学不动了，转做销售算了。”“别看XX公司小，听说人家待遇不差，怪不得老张去了。而且老张去了还带了个大项目，手底下有20几个人呢。”“现在技术移民到加拿大很容易啊，我以前的同事上个月刚走。他说手续不复杂！”“去加拿大还不如在国内直接去外企，因为......”“我没你们那么本事，我还是老老实实在这呆着吧。”在类似这些心态的支配下，项目经理们就会逐渐失去上进的积极性，对项目的绩效越来越不敏感，对项目管理没兴趣。当他们心目中有新的追求树立起来时，他们会重新兴奋起来、积极起来，而其他创业的诱惑可能往往就是出现在他们面前的新追求。所以这一层次的人员容易流失，损失也比较大。而在另一方面，一般而言企业也不可能因为一部分人可能流失就把整体薪酬提到明显高于同行的标准。很多中层经理也会为“老油条”现象发愁，因此企业也只能有选择地对骨干力量进行肯定和奖励，而这种小范围的肯定和奖励必然会缺乏透明，且无法保障其公正性，因此难以达到系统化、科学化激励的效果。二、解决方案：建立企业项目经理分级认证制度对于以上的困境，企业需要综合的解决方案，从职业发展机会、考核、激励、文化建设、项目经理培养机制、基层部门的团队建设等多管齐下。建立企业内的项目经理分级认证体制是解决以上问题的一个非常有效的解决方案。而从企业实践来看，我们也能看到很多管理优秀的企业已经在几年前建立起这种体制并投入有效运行了，象国际商业机器（IBM）公司﹑微软（Microsoft）IBM公司、联想集团、神州数码、平安保险等都有很清晰的项目经理培养方案和项目经理职业发展通道。惠普服务部和微软服务部都分别与PMI（项目管理协会）合作，建立了项目经理职业发展规划。包括微软在内的许多知名公司还将项目管理专业人士（PMP）认证做为项目经理职业发展规划的要求之一。如在IBM的咨询服务部中，为技术人员提供了咨询师、项目经理、IT系统架构师和IT信息技术专家四个技术职业发展路径。同时，在体系制度方面建立了IBM专家鉴定和认证、个人发展计划和导师制等制度为职业发展路径提供操作规范。在微软公司建立了项目管理人员的评估和认证体系（PMAC:TheProjectManagementAssess-mentandCredentialingProgram）对其中国企业服务部的项目经理进行认证评审，分别定义在4个级别里。在神州数码规定一级项目经理可管理小于500万元以下的项目，二级项目经理可管理500万元到2000万元的项目，三级项目管理可管理1000万元到5000万元的项目，四级项目经理可管理5000万元以上的项目。企业项目经理的分级认证体制的作用非常有针对性，简言之为“变被动为主动”，即把项目经理的被动服从转化为主动执行、把被动学习转化为主动提高、把被动遵章守法转化为目标导向地主动抓管理。该体制的具体效果包括以下的几方面：为项目管理类人员建立了企业内的职业发展通道。有贡献的骨干项目经理得到了明确的肯定。不管是资深项目经理还是新进项目管理人员都有了个人努力的目标。企业管理者清楚地知道了哪些项目经理应得到奖励，也可以根据认证评价结果清楚地告诉消极和落后的项目经理他们有哪些应改进之处。这种机制也为资源的规划者提供了很大的便利，如“我们公司明年需要完成8千万的项目，所以大概会有X个大型项目、X个中小型项目，因此明年我们需要有X位具有X能力的项目经理以及具备X能力的项目经理......，但我们现在只有1位4级项目经理、4位3级项目经理、12位2级项目经理，因此我们需要招聘或者培养......”伴随着项目经理分级认证制度而生的往往是项目经理培训课程体系或者项目经理培养制度。项目经理的培养工作从此也更加系统，而不再是零散的了。许多管理者正是看到了这是一举多得的管理改进措施才坚决地去实施。一旦在李嘉所在的公司中实施项目经理分级认证制度，李嘉马上就会想：“我在公司都5年了，贡献也不少，怎么也应该属于“资深”的那一类吧？......哦，资深级项目经理还需要评，还得符合这些条件，对项目绩效、管理能力、知识都有要求，我看看从现在到评审开始的时间段内我能不能争取达到那些要求吧。如果评上了薪酬还多少能涨点儿，这还有点意思。”而王悦会想：“今年的这届认证估计只能评上二级了，我看了一下标准，两年之内达到三级标准应该还是有希望的。我缺的主要是X方面的知识和能力，今年下半年好好学一学吧。另外，二级项目经理的要求项目进度的偏差不能超过20%？我上一个项目就延期得很厉害，绝对超过了，下一个项目得好好控制进度。”这就是项目经理分级认证制度带来的对项目经理心态的积极影响。那么，如何建设企业内部的项目管理人员分级认证体系制度呢？建设企业分级认证制度主要包括以下三大工作：建立项目经理级别及其标准选择认证评价的方法、手段制定该制度的运作流程和资格维护制度除了上述的建设工作之外就是具体的认证评审的执行过程了。在上述的体系建设的工作当中，最关键、最核心、难度最大、也最容易引起项目经理争议的就是评价标准和评价方法。以下举例说明这两个核心问题。三、建设项目经理分级认证体系的核心问题：评价标准和评价方法完整的分级认证体系的建设工作有大的环节，也有不少工作细节。本文针对其中的两个重要环节举出一些实例。A.认证评价标准1)常见不良做法只用工作年限、项目数量和规模作为级别标准。只有主观标准，没有客观标准。只有能力和知识要求，没有绩效要求。照搬其他企业做法，没有分析本企业自身需要。只列出要考核的要素，没有具体、详细的对行为、结果、知识、表现的评价标准。2)建议做法PMI在项目经理胜任力模型中建议项目经理的胜任力按三大维度来组织：a.知识b.绩效c.个人素质这里面既有个人特性方面的内容，也有结果表现方面的内容。把项目经理保证项目成功所需要的知识、能力、表现、素质按其重要性定出权重，对项目经理提出要求并进行考核。评价标准一般要分解到4个层次左右，即评价类别、评价要素、评价子项、行为标准。当然，根据项目经理工作特点和要求的不同，层次可能会有变化。3)示例某国内行业领头羊企业为项目经理定了四个级别，每一级别分别从以下方面进行评价：类别一：专业胜任能力项目管理知识计划统筹能力团队领导能力风险控制能力经营能力服务规范类别二：核心能力获取客户能力创新能力基础平台执行能力某IT服务供应商企业的同样定了四级，评测要素是：类别一：核心能力要素：行业咨询IT技术客户关系领导与管理业务运作类别二：专业能力要素：计划进度团队领导风险控制经营项目以上每一个评测项均有具体的各级别标准，如其中三级项目经理在团队领导方面的能力标准为：结合项目组成员个人的特长和发展需求来分解项目目标和任务，有针对性地指导组员更新知识和经验及时反馈、沟通各方意见，并提出改进建议以提高项目组成员的工作效率和质量通过各种方式倡导经验、知识分享并激励组员提出建设性意见，共同促进项目的进程和质量妥善处理模棱两可的问题和职责的灰色区域，鼓励团队成员承担必要的责任与客户方团队协作出现问题时，能为项目组及其成员承担责任预见性地管理团队内部冲突在质量管理方面的标准为：及时解决出现的质量问题。在项目开始实施前详细地分析项目易出质量问题的环节。对于企业及部门未有明确质量要求的工作，与各方协商制定出明确的质量要求，并向工作责任方落实。采取专门的质量控制措施以及时发现、分析、纠正工作结果中的问题。在常规项目中对质量薄弱环节胸有成竹，有充分的积累。采取专门的质量保证措施以保障项目过程的高质量和稳定性，措施有效实用，保障全面而充分。如果项目中存在子项目，则能够制定出整体项目的质量管理机制，并指导和要求各子项目执行。如果没有上述这些针对表现、行为的具体标准，则评价人员（如上级、PMO或HR人员）只能凭大致的感觉评分了，这样势必会引起争议，甚至起到反效果。B.认证评价方法1)常见不良