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第二章：建设工程项目管理质量目标进度目标费用目标1工程项目管理的主体1.1工程建设项目各参与方之间的关系及发展趋势1.2业主方1.3施工方1.4监理方1.5政府方1.1工程建设项目各参与方1.1工程建设项目各参与方各方从各自的立场出发，对同一工程建设项目的不同客体从不同的利益角度进行管理主要参与方见图工程项目管理主要参与方1.1工程建设项目各参与方1.2业主对工程建设项目的管理业主对工程项目管理的目的–实现投资目标和期望–保证项目功能与质量达标管理范畴–从可研到竣工验收使用的全过程,注重前期管理形式–自行管理–委托管理：项目管理总承包、监理、代建–交钥匙工程/EPC业主角色决策人组织者协调人1.3施工方对工程项目的管理概述管理范围：通常在招投标之后到交付使用这一阶段；承包模式不同，管理范围也不同主要管理对象：施工项目特点：管理内容按阶段变化（基础、主体、装修、设备安装等）；组织协调工作复杂1.3施工方对工程项目的管理（1）建立工程承包项目管理的组织–①选聘工程承包项目经理；–②选择适当的组织形式，组建工程承包项目管理机构，明确责任、权限和义务；–③根据工程承包项目管理的要求，制定工程承包项目管理制度。1.3施工方对工程项目的管理（2）编制工程承包项目管理计划–①进行项目分解，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行工程承包活动和进行工程承包项目管理；–②建立工程承包项目管理工作体系，绘制工程承包项目管理工作结构图和相应管理信息流程图；–③绘制工程承包项目管理计划，确定管理点，形成文件，以利执行。1.3施工方对工程项目的管理（3）进行工程承包项目的目标控制（4）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理（5）工程承包项目的合同管理（6）工程承包项目的信息管理风险管理HSE管理1.4监理方项目管理建设监理的概念建设监理是专门为委托方提供工程项目建设的决策咨询、工程项目管理与监督服务的行业。是将管理职能从项目的设计和施工中独立出来而形成的一个新兴专业，是由独立的第三方代表业主进行工程建设项目管理的一种方式。监理在工程项目管理中的地位建设监理职能建设工程监理适用于工程建设投资决策阶段和实施阶段，其工作的主要内容包括：–协助建设单位进行工程项目可行性研究；–优选设计方案；–选择设计单位和施工单位；–审查设计文件；–控制工程质量、投资和工期，监督、管理建设工程合同的履行；–协助建设单位与工程建设有关各方的工作关系等。施工准备阶段–项目监理机构进驻施工现场；–协助建设单位做好开工前的准备工作；–协助建设单位向承包单位交付测量基准点，督促承包单位作好施工准备；–审查承包单位提交的施工组织设计文件；–审查承包单位的安全保障措施；–审查分包单位资质；–编写监理实施细则；–参与或组织设计交底和施工图会审；–参加或组织第一次工地会议。施工阶段签发开工令；对工程实施全方位监控：–严格监控工程材料与构配件质量；–监控工序质量；–组织隐蔽工程验收；–组织分部分项工程验收；–检查承包单位的安全保障措施落实情况；–协助建设单位进行设备采购，组织设备的调试验收；–跟踪进度计划，监控工程进度；–组织工程会议，协调工程有关各方关系；–进行工程计量，签署付款凭证；–处理工程变更事宜；–处理或参与处理工程质量事故；–处理工程索赔，调解合同争议；–审查承包单位的技术资料，提出工程质量评估报告。–审查承包单位提交的竣工申请报告，组织竣工初步验收；–参加建设单位组织的正式竣工验收；–整理监理文档，向建设单位提交监理工作报告；–协助建设单位进行竣工结算。保修阶段–参与工程交付，签发工程移交证书；–督促承包单位履行工程保修义务。监理制度的提出和发展1988年7月建设部颁发了“关于开展建设监理工作的通知”，标志着我国建设工程监理制开始试点。1998年3月施行的《中华人民共和国建筑法》第三十条规定“国家推行建筑工程监理制度”，建设工程监理制度从而在我国全面推行。建设监理的范围以下建设工程必须实行监理：①国家重点建设工程；②总投资额在3000万元以上的大中型公用事业工程；③建筑面积在5万平方米以上的、成片开发建设的住宅小区工程；⑤利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；⑥国家规定必须实行监理的其他工程。建设工程监理的作用有利于提高建设工程投资决策的科学化有利于规范参与工程建设各方的建设行为有利于保证建设工程质量和使用安全有利于提高建设工程的投资效益和社会效益当前监理行业存在的一些问题1、监理工作仅局限于施工阶段2、把监理工程师当作质检员3、监理取费越来越低4、采用招标选择监理是否合适5、监理工程师的认证6、监理的安全责任案例2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死亡，35人受伤。原因：施工组织管理、现场技术管理混乱，支架搭设严重脱离原设计方案要求，稳定性差、承载力不足。监理单位未对模板支撑系统施工方案认真进行审查，就同意施工方盲目开始施工，最终酿成惨剧。结果：总监被相关机关逮捕并被建议追究刑事责任。1.5政府对工程建设项目的管理为什么政府要对工程建设项目进行管理？政府应对工程建设项目进行哪些管理？1.5政府对工程建设项目的管理符合城市规划的要求；合理利用国土资源，保护其他资源；保证遵守有关的工程技术标准与规范。政府管理的主要内容•建设用地•建设规划•环境保护•建筑防火•建筑防灾（防震、防洪等）•技术标准、规范的执行情况•建设程序•施工中的安全、卫生•建成后的许可管理•。。。。政府对工程项目管理的有效实施主要取决于三方面的因素，即：（1）完备的法规与技术标准；（2）高效率的执行机构；（3）公正的司法制度。政府对工程建设项目的管理与政府工程建设项目管理的区别政府对工程建设项目的管理——目的是维护社会公共利益，保护国家、地区社会经济协调发展，政府在这里是行使社会管理职能的执法者。政府作为业主管理项目——目的是为了实现投资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政府该管的不管而不该管的则管。第3章建筑工程项目管理组织组织的含义：一是指组织机构；二是指组织行为。组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。项目管理组织内容：包括组织设计、组织运行、组织调整。1.组织与组织构成因素（1）目的性原则*（2）集权与分权统一原则（3）专业分工与协作统一的原则*（4）管理跨度与层次的原则（5）系统化管理的原则（6）弹性结果原则（7）精简高效原则*2.工程项目组织机构设置确定管理目标确定工作内容选择组织结构形式设计组织运行模式人员配置3.工程项目组织机构设置的程序工程项目组织结构1.直线式项目组织项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。常用基本组织机构模式工程项目组织结构2.职能式项目组织职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。常用基本组织机构模式工程项目组织结构3.直线职能式项目组织项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。常用基本组织机构模式项目经理质量进度成本…班组班组班组…工程项目组织结构4.矩阵式项目组织项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。常用基本组织机构模式施工企业××项目综合事业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ5.事业部式组织形式在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。工程项目组织结构常用基本组织机构模式组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长适用于中小型项目矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。3.项目经理部概述3.1项目经理部的概念提示：项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体。项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下：对企业来讲，项目经理部既是企业的一个下属单位，是企业施工项目的管理层。对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。业主来讲，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。3.2项目经理部的地位(1)负责施工项目从开工到竣工全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层担负着管理与服务的双重职能。(2)为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。(3)应完成企业所赋予的基本任务—项目管理任务。(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位全面、全过程负责。3.3项目经理部的作用3.4项目经理部的设置401、项目经理部配置的基本原则①根据所设计的项目组织形式设置经理部。②根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置③根据施工工程任务需要调整④适应现场施工的需要设置⑤应建立有益于组织运转的管理制度3.5项目经理部的设置程序施工项目经理部等级施工项目规模群体工程建筑面积（万m2）或单体工程建筑面积（万m2）或各类工程项目投资（万元）一级15及以上10及以上8000及以上二级10～155～103000～8000三级2～101～5500～30003.6施工项目经理部的规模等级等级人数项目领导职能部门主要工作一级二级三级30~4520~3015~20项目经理总工程师总经济师总会计师经营核算部门预算、资金收支、成本核算、合同、索赔、劳动分配等工程技术部门生产调度、施工组织设计、进度控制、技术管理、劳动力配置计划、统计等物资设备部门材料工具询价、采购、计划供应、运输、保管、管理、机械设备租赁及配套使用等监控管理部门施工质量、安全管理、消防、保卫、文明施工、环境保护等测试计量部门计量、测量、试验等3.7施工项目经理部的部门设置和人员配置优点:机构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。缺点:实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求项目经理是“全能”式人物。441.直线式3.8项目经理部组织形式适用范围：中、小型项目均可采用。目前，使用