建设项目管理新理念

建设项目管理新理念王淑雨石家庄铁道大学经济管理学院电话：[phone]E-mail:[e-mail]引言大型公共建设项目面临三大突出风险：重大质量安全事故建设资金断裂突发事件或冲突钉子缺,蹄铁卸;蹄铁卸,战马蹶;战马蹶,战士绝;战士绝,战事折。战事折,国家灭。引言引言引言引言9号线深圳湾公园站施工工人举报称，7月3日曾发生坍塌事故，钢筋间距和地板厚度均未达标“7月3日，深圳地铁9号线深圳湾公园站在建工程发生坍塌，7名在基坑底部作业的工人被砸伤。”伤势最重者江西人黄武明的女婿向羊城晚报举报称，承包方负责人许志祥要求他在施工时，钢筋的实际间距要比规划图纸间距多3厘米，且地铁出站口的地板厚度也与图纸不符。引言思考：对地铁工程建设施加影响的都是些什么人？他们为什么以及如何对工程建设施加影响？我们应该如何解决这些带有偶然性的突发事件？1.利益相关者概念1963年，斯坦福大学首次提出利益相关者概念。利益相关者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的组织或个人，他们会对项目的目标或结果施加影响。有些人影响项目，有些则被项目影响。有些人因为项目获益，有些则因为项目受损。1.利益相关者概念传统的目标：质量、费用、时间时间费用功效有限预算设计功能目标1.利益相关者概念安全、环保、与环境协调关注工人福利和劳动保护；关注环境保护；关注工程与环境协调；长安街南边那么好的位置你盖了那么一大片难看极了的廉价楼（建外SOHO），把北京的景色毁得够呛，你后悔吗今天？求你了，不带这样的！-----宋丹丹问潘石屹1.利益相关者概念问题：什么是成功的或者卓越的项目管理？利益相关者满意1.利益相关者概念2.利益相关者识别项目经理项目发起人项目利益相关者项目管理团队项目团队项目图1-6利益相关者与项目之间的关系2.利益相关者识别项目实施组织项目业主及人员项目设计企业人员项目施工企业人员项目监理企业人员项目分包商项目劳务人员2.利益相关者识别项目外围组织政府部门金融组织新闻媒体供应商普通公众影响商户其他人员2.利益相关者识别利益相关者管理的动态性，项目的利益相关者并不是一成不变的，他们会在不同的阶段、不同过程中介入和退出，随着不同相关方的介入，他们将对项目施加不同的影响。2.利益相关者识别以项目决策阶段为例，投资人和政府部门主导这个阶段的工作，但是对于环境影响评价、社会稳定影响评价等内容，要求充分考虑公众和用户的意见，提高公众参与度，这样可以把项目后期遗留问题前期消化解决。两种观点：早立项早开工，慢慢解决问题；前期工作充分，后期问题前期化；2.利益相关者识别从项目实施者角度，由于利益相关者在前期的影响程度较大，因此应该注重前期与利益相关者之间的沟通和协调。3.利益相关者分类主要利益相关者；即那些与项目有合法的契约合同关系的团体或个人，业主方、承包方、设计方、供货方、监理方；次要利益相关者；受项目影响或能够影响项目的团体或个人，如社会公众、环保部门等。由于项目中资源有限，不可能总能满足每一个潜在利益相关方的需求，但是需要满足与项目关系最密切的诉求。因此，应发挥社会基层组织的作用，关注次要利益相关者的诉求。3.利益相关者分类米切尔评分方法①合法性，指某一群体是否被赋予法律上的、道德上的或者其他特定的对某组织的索取权力；②权力性，指某一群体是否具有能够影响组织决策的能力、地位和相应的资源；③紧迫性，指某一群体提出的需求是否具有时间上的紧迫性。3.利益相关者分类确定型利益相关者：7预期型利益相关者：456潜在型利益相关者：1233.利益相关者分类第一象限的事情要马上去做；第二象限的事要安排好计划去做；第三象限的事是授权别人去做；第四象限的事是尽量不要做。怎么理解“重要”？美国管理学家科维：四象限时间管理法3.利益相关者分类杭州地铁事故的经验教训---安全第一4.利益相关者需求项目建设者和管理部门必须管理利害关系者的期望和需求，这可能是件难事，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。比如，承包商希望多增加付款，业主希望减少投资；拆迁户希望多补偿，投资人希望少支出；居民希望晚上停止施工，施工单位希望加班早日完工。4.利益相关者需求利益相关者需求地方政府完善基础设施、改善公共交通各政府部门完成各自职能，如环境监管、征地拆迁等地铁公司建设多目标控制（投资、质量、成本、安全、工期等），未来运营成本等参建单位通过项目成功获取经济收益周围居民绿地是否被占用，环境问题；拆迁户考虑经济补偿用户早日竣工，改善交通拥堵供应商及时得到付款银行等债权人地铁运营状况，还款能力等4.利益相关者需求在管理利益相关者需求过程中，应注意区分需求的种类，对于基本需求要设法满足。基本需求：必须满足的部分；丰富需求：希望得到的部分；额外需求：多多益善的部分；4.利益相关者需求案例：深圳地铁的赔偿纠纷2013.7.3，地铁车站出站口基坑施工钢筋架垮塌，7名在基坑底部作业的工人被砸伤。地铁负责人则表示，黄先生要30万多的医疗费不能说要就给，这需要进行伤残鉴定的，将严格按照国家规定给予工伤补偿。伤势最重者江西人黄武明的女婿向羊城晚报举报称，承包方负责人许志祥要求他在施工时，钢筋的实际间距要比规划图纸间距多3厘米，且地铁出站口的地板厚度也与图纸不符。4.利益相关者需求对于地铁公司，质量是否合格是其基本需求，必须满足，因此应该借助举报线索彻查并落实承包商责任，确保工程质量；社会舆论、公众对于地铁质量评价及看法，地铁工程的社会影响也可以看做工程质量方面基本需求，由于大型公共项目影响面大，应重视澄清和正面报道。4.利益相关者需求对于可能导致伤残的工人黄武明来说，按照国家政策赔偿可以看做其基本需求，应该得到满足；借助工伤事故希望多得到赔偿，甚至借用举报方式提高谈判筹码，体现了其额外需求。不管所举报工程质量问题是否属实，这属于非常普遍的利益纠纷。按照很多人的思维习惯，政策规定的补偿是应该得到的，在政策之外总想得到人情的照顾，获得一定的额外补偿。5.利益相关者沟通管理运用沟通手段进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系者问题而脱轨。5.利益相关者沟通管理沟通的重要性广州地铁某风亭施工（地铁通风换气功能），万科新里程小区业主认为风亭距离小区和幼儿园过近，引起冲突。实际上，施工围蔽虽然紧挨小区围墙，但不是风亭所在位置，实际风亭处在公交车道站前的绿化带上，距离小区70米，超过国家规定25-50米距离标准。5.利益相关者沟通管理案例：深圳地铁居民投诉1.“有时候，大半夜还能听到大型机械作业的声音，导致周边很多人无法正常入睡。”虽说环保部门在施工围挡上也贴出投诉电话，但多次反映均无效果。分析：沟通就是提出与回应问题和要求，反馈是其中必备的环节，能不能解决问题都需要反馈。休息是居民的基本需求，有噪声但应控制在能满足人们夜间休息的程度，符合规范要求。民生工程应减少不必要的民怨。5.利益相关者沟通管理案例：深圳地铁居民投诉2.记者找到工区项目部采访，负责人让记者到总部采访，总部保安不通报，要求记者自己电话联系总部负责人，记者没见到任何领导。分析：消除不利影响的最好办法就是主动发布消息，回避不是办法。组织应该建立正式的沟通组织，配备专业人员，建立相应机制，在媒体和公众之间，应获得媒体的理解和支持，一起解决公众的某些诉求。6.从管理到治理的转变管理是一种古老的方式，管理主体相对单一，依据规章制度或者法规，被管理者往往处于一种被动服从的状态，管理的指导思想是控制原理。治理是各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事物的诸多方式的总和，它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续过程。治理强调的是协调原理。——全球治理委员会6.从管理到治理的转变治理的内涵：(1)治理主体层面，存在来自不同领域、不同层级的公私行为体，他们之间存在权力依赖和互动的伙伴关系；6.从管理到治理的转变治理的内涵：(2)治理基础层面，政府不再享有唯一的独占性的管理资源；谢琳琳（2013）进行的实证研究表明，虽然公众在项目决策、设计、实施和运营四个阶段的影响力始终最弱，但2005年与2011年比较，公众和专家影响力明显增强，政府影响力虽然最高，但是2011年相比2005年影响力有所下降。6.从管理到治理的转变治理的内涵：(3)治理方式层面，既实行正式的强制管理，又有行为主体之间协商谈判；(4)治理目的层面，各行为主体在互信、互利基础上，开展协商合作，化解冲突与矛盾，实现公共利益最大化。6.从管理到治理的转变什么是项目治理？项目治理试图实现项目利益相关者之间责、权、利的均衡，形成有效的风险与利益的分担机制，促使利益相关方形成协同的伙伴关系，为项目成功而协调行动。项目治理的的主要目标是为项目管理提供可靠的管理环境。6.从管理到治理的转变利益相关者的权利，是对其所承担角色责任的补偿。共性问题的利益补偿机制设计，比如施工噪声影响；商户经济利益影响；小区绿地占用等补偿；6.从管理到治理的转变项目治理要执行好法规，鼓励守法，打击违法案例：广州地铁3号线安全隐患举报（2010）工程质量安全监测中心工程师举报地铁联络通道混凝土质量不合格，地铁公司被施工方蒙蔽通过验收，后进行加固处理。该工程师曾因拒绝修改检测报告被调离岗位，后离职。6.从管理到治理的转变项目治理要运用好合同和关系两个治理手段合同治理与关系治理都是项目管理中的重要维度，合同治理在建设项目中已经得到各方的认可接受，有相关的法律作保障，关系治理同样在项目实施过程中，发挥着重要的积极作用。6.从管理到治理的转变要通过合同管理水平的提升，确保业主-承包商-分包商-劳务人员合同管理链条的一致性，减少建设组织内部矛盾，确保各方面利益。比如承包商应对分包商、分包商的代理人及其人员的行为或违约负全部责任。业主要关注承包商、承包商要关注分包商对其下属人员合法利益的保护，以及对外债务的清偿情况。6.从管理到治理的转变有专家研究认为：在中国，项目业主与承包商的关系处理，包括三个主要方面：自始至终地磋商、避免索赔、保持良好的关系，这是中国人在对待合作和处理冲突的方式，注重和气生财。而西方项目管理的观点则是先磋商、必要时索赔、需要严格的合同。西方人坚持按合同办事，对合同事项毫不含糊，也不会灵活处理；6.从管理到治理的转变关系治理一个重要基点是非正式制度安排，例如，信任、权力、合作伙伴的满意度、习俗、伦理道德和价值观，这是保证组织间合作有序运作和合作绩效提高的基础。儒家文化，讲究真诚、诚信，人性向善，柔和没有副作用，容易塑造和谐氛围；法家重刑罚，讲权术，讲究性恶论，虽见效快，但不利于创建信任互利的长期合作关系。6.从管理到治理的转变良好的关系治理要求重视伦理、社会责任和职业道德。耐克血汗工厂的故事：20世纪90年代，美国CBS新闻节目报道了耐克越南分包商工厂年轻女工一周工作6天，每小时工资只有20美分，当时越南的最低生活标准是3美元，除非加很长时间班才可能挣到这样的收入。耐克和分包商并没有违反法律，但是这则报道提出“血汗工厂”是否符合伦理和社会责任的问题。耐克公司卷入了抗议和消费者抵制的漩涡之中。6.从管理到治理的转变伦理是指公认的对错判断准则，用以指导个人、某一职业的从业人员或某一组织的行为。用工问题（童工、报酬）；工作条件和工作时间；健康和安全；环境问题；商业腐败；6.从管理到治理的转变社会责任与职业道德企业的社会责任大体可以分为经济责任（为社会创造财富，提供物质产品）、文化责任（提供健康安全劳动环境，教育职工遵守社会公德）和环保责任（环境保护和节约资源）；职业道德是具体到不同岗位和不同人员的具体行为规范，也是落实社会伦理与社会责任的载体。每一位正当的职业从业者，都应该通过正当行为、拿正当收入、做正当事情，不做与身份和职业不符的事情。7.运用新理念减少冲突冲突冲突，是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的