建设项目采购管理课件

第九章建设项目采购管理工程项目管理ConstructionProjectmanagement9采购管理主讲:黄湘红TEL：13907720400副教授、高级经济师、国家注册房地产估价师、房地产经纪人、柳州市拆迁评估技术委员会专家Email：[e-mail]第九章建设项目采购管理学习、学习、再学习！快乐、快乐、再快乐！第九章建设项目采购管理第九章建设项目采购管理1概述2建设项目采购的基本模式3采购方式的发展趋势第九章建设项目采购管理1概述—采购原则及方式•公开原则•公平原则•公正原则•诚实信用原则•采购方式：•公开招标、邀请招标•竞争性谈判、询价单一来源采购第九章建设项目采购管理招标组织准备招标申请编制招标文件、标底等文件发布资格预审通告和招标通告资格预审发出招标文件踏勘现场、招标答疑接收投标文件开标评标发中标通知书第九章建设项目采购管理废标的条件•投标或者投标文件属下列情况之一的，作为废标处理：•逾期送达的或者未送达指定地点的；•未按招标文件要求密封的；•无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；•未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；•投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效（按招标文件规定提交备选投标方案的除外）；•投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的；•未按招标文件要求提交投标保证金的；•联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。第九章建设项目采购管理中标•1）确定中标人的时间•评标委员会提出书面评标报告后，招标人一般应当在15日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日前30个工作日内确定。•2）发出中标通知书•招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。•中标人应按照招标人要求提供履约担保，招标人也应当同时向中标人提供工程款支付担保。•招标人与中标人签订合同后5个工作日内，应当向中标人和未中标的投标人退还投标保证金。第九章建设项目采购管理承发包模式的类型平行承发包施工总承包施工总承包管理项目总承包项目总承包管理CM模式ProgramManagementPartnering5.2建设项目采购的基本模式第九章建设项目采购管理业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包平行承发包模式第九章建设项目采购管理1、要有利于投资控制；5、有利于整个工程的组织和协调；2、有利于进度控制；4、有利于合同管理。承发包模式的选用原则3、有利于质量控制；第九章建设项目采购管理施工总承包模式GeneralContractor英文名称是简称GC业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*第九章建设项目采购管理TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序第九章建设项目采购管理英文名称是ManagingContractor简称MC意为管理型承包施工总承包管理模式的概念签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理第九章建设项目采购管理TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计MC的项目开展顺序第九章建设项目采购管理MC单位与分包单位不签约型英文名称是ManagingContractor简称MC意为管理型承包第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构第九章建设项目采购管理业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一种类型MC的合同结构*第九章建设项目采购管理业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构第九章建设项目采购管理1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据MC与GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价第九章建设项目采购管理----纯施工总承包管理模式；----承担部分施工任务的施工总承包管理模式。第一种MC又分为两种：必须参加这一部分工程分包招标的投标，分包合同的招标工作转由业主负责。第九章建设项目采购管理----分包商合同款由MC单位支付；----分包商合同款由业主直接支付。根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：在第一种MC中第九章建设项目采购管理CM承发包模式的概念CM是英文ConstructionManagement的缩写CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“CostPlus”方式的这样一种承发包模式。第九章建设项目采购管理CM模式与MC模式有一个很大的区别：CM单位对设计的技术、经济方面提供咨询意见。MC单位必须按图施工第九章建设项目采购管理CM承发包模式的合同结构CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency（代理型CM）。由CM单位与分包商签约由业主直接与分包商签约第九章建设项目采购管理两种CM模式的区别(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控制强度大于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区别。第九章建设项目采购管理GMP----保证最大工程费用所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。第九章建设项目采购管理GMP----保证最大工程费用GMP保证最大工程费用实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）超出部分由CM单位承担节余部分归业主CM单位可提成一部分费用第九章建设项目采购管理其中第i个Budget作为GMPBudget0Budget1BudgetiBudgetn投标签约设计结束工程竣工TIMEGMP的编制方法第九章建设项目采购管理CM/Agency酬金有以下特点①CM单位收取的是CM班子的直接工作成本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单独收取Cmfee。②CM合同价中不含在CM/Non-Agency中所包括的“CostoftheWork”,其组成CM/Non-Agency简单得多。第九章建设项目采购管理CM承发包模式的合同价CM合同价CM利润及风险费CMfee施工阶段工程费用CostoftheWorkCM班子工作成本(CMcost)分包商/供货商合同费用其它过程费用CM/Non-Agency模式的合同价第九章建设项目采购管理CM/Agency模式的合同价CM酬金管理人员费应支付费用交通费、通讯费、各种手续费复印费、邮寄费、传真费、搬运费经业主批准的超时各种费业主要求的特殊险种保险费基本服务费额外服务费施工前阶段服务费施工阶段服务费第九章建设项目采购管理施工联合体A公司B公司C公司…K公司工程业主施工联合体以联合体的名义签约；有钱出钱，有力出力；根据投入量或协商确定百分比；联合体有代表和总负责人；如果有一家企业倒闭了，所引起的经济责任由其他成员负责。第九章建设项目采购管理施工合作体A公司B公司C公司…K公司工程业主施工合作体分别与业主签合同，各自承担风险，某一家公司倒闭了，其他公司不予承担，由业主自己负责。第九章建设项目采购管理合同价计价方法建安工程承包合同总价合同单价合同CostPlus合同固定总价合同变动总价合同简单CostPlus合同目标CostPlus合同部分保证费用合同保证最大费用合同承包合同的三种类型固定单价合同变动单价合同第九章建设项目采购管理业主承包商设计方•独立的组织系统•独立的目标系统•紧张、敌对的关系业主设计方承包商•项目上的利益共同体•和谐信任的项目环境3.1.5Partnering模式的定义第九章建设项目采购管理Partnering模式的定义Partnering模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。第九章建设项目采购管理序号比较方面传统建设模式Partnering模式1目标三大控制：投资、进度和质量将项目参与各方的目标融为一个共同的项目目标2相互关系紧张甚至是敌对的关系相互信任,开诚布公地沟通,着眼于问题的解决3期限项目或合同设定的期限往往是多个项目的长期的合作4合同传统的法律合同传统的法律合同加上非合同性的Partnering协议Partnering模式与传统建设模式的比较第九章建设项目采购管理Partnering主持人Facilitator业主XX项目业主代表设计单位总承包商材料设备供应商分包商（业主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的项目组织结构第九章建设项目采购管理Partnering主持人Partnering协议负责人项目评价系统负责人争议处理系统负责人参与各方人员组成参与各方人员组成参与各方人员组成中立第三方Partnering小组的组织结构第九章建设项目采购管理Partnering模式的核心系统Partnering模式的三个核心系统Partnering的协议Partnering的争议处理系统Partnering的评价系统第九章建设项目采购管理1.每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性2.每一步解决措施都有明确的管理层次负责3.解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的成本解决问题4.需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉，是工程建设方面的专业人士Partnering的争议处理系统第九章建设项目采购管理业主设计甲设计乙设计丙第九章建设项目采购管理设计甲设计乙设计丙业主设计总负责单位设计任务委托模式第九章建设项目采购管理长沙卷烟厂设计合同结构业主外地设计+当地设计业主当地设计外地设计业主外地设计当地设计结构1：分别委托结构2：分包结构3：联合体第九章建设项目采购管理业主设计外方+设计中方业主设计中方设计外方业主设计外方设计中方上海证券大厦厦门会展中心交银金融大厦第九章建设项目采购管理项目总承包模式DesignandBuild英文名称是简称D+B业主项目总承包单位设计单位供货商分包商第九章建设项目采购管理建设项目总承包的产生•—解决设计与施工分离导致的问题：•设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大•较少考虑可施工性•不能结合施工单位的特点和能力进行设计•施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长•建设单位的组织、协调工作量大第九章建设项目采购管理D+B与EPC的区别•D+B设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计——建造（D+B）合同条件（新黄皮书）•EPC设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）第九章建设项目采购管理项目总承包单位