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1ERP-HR模組導入成效影響之探討〜以P公司為例許伯年中央大學人力資源管理研究所研究生鄭晉昌中央大學人力資源管理研究所教授摘要為求即時掌握經營績效，企業營運資訊的整合管理勢在必行，因此近年來企業資源規劃(EnterpriseResourcePlanning；ERP)的概念廣泛地被運用。就人力資源管理而言，企業利用資訊科技來提昇人力資源管理的品質與效能。透過整合性的資訊管理，企業能更快速、更精確、更有功效的來管理企業內外部之人力資源，因此如何將人力資源管理e化而與其他企業經營管理資訊整合，已獲企業界的重視。本個案之目的在於以P公司導入ERP-HR模組為例，探討人力資源資訊系統對企業整體經營績效之影響。本文除了說明P公司人力資源系統導入的前因與過程及新舊系統資料置換、導入系統之後作業方式的改變，還包括新系統對使用者作業觀念及態度的影響以及所產生的問題等等。97年之前，個案公司之人力資源作業是採用一套專門管理員工個人資料與薪資的系統―PPS（PersonnelandPayrollSystem）。而過去系統所產生的問題漸漸浮現，如Y2K等問題，因此P公司為整合全公司之流程，檢視過去的操作程序，配合全球化企業資源整合的方案，進行新的ERP系統導入工程。由於P公司在全球所有的分公司與工廠，已經先導入SAP系統，分別有製造運籌、人力資源、銷售配送等模組，因此P公司之台灣廠為了配合全球化資訊系統整合，因此選擇SAP-HR為最終選用之軟體。P公司導入SAP-HR模組的前置工作，是成立一系統導入專案小組，並且請2顧問公司作系統導入前的成本與效益分析，以評估人力資源管理在每一項工作流程所能夠產生的附加價值。導入的過程按照SAP廠商所提供的一套方法流程進行，並依照顧問公司所設定的時程計劃來陸續完成系統建置的工作，包括人員訓練、資料置換、系統測試等工作。正式上線完成後可產生的實際成效，包括整合人力資源管理作業，涵蓋功能架構更加廣泛，並且能夠提供即時的資訊與正確的報表。但任何一樣事情都是一體兩面的，新系統也產生許多操作上的困難與問題，包括導入的歷程過長、組織與員工個體之間的變動，軟體供應商與顧問公司之間溝通協調問題等，均造成許多心理抗拒產生﹔不過整體而言，導入SAP-HR對於系統使用者來說，有助於HR專案的推行，且擁有完整的功能架構，因此只要配合好完善的教育訓練與種子學員傳承，對於全公司的整體績效，有正面的幫助。其關鍵成功因素有下列幾點：企業提供員工適當的教育訓練，並且規劃出完整的時間表將專案完成。供應商的技術架構完整，且對該公司的世界其他廠已經有一段合作的經驗。顧問公司對P公司經營事業的了解程度相當高，加上對多家全球性大客戶所服務的經驗，因此在顧問服務方面相當的專業。針對個案公司導入ERP-HR模組所帶來的問題，本研究提供下列建議：一、加強高階主管的支持與承諾。二、IT人員與HR人員之間有共同學習基礎。三、注意員工心態，並給予較佳的訓練環境。四、系統客製化以適應公司現行作業環境。個案公司對系統的導入，尚未做過全面的績效衡量，因此針對人力資源資訊系統的效益評估指標之建立，本研究也提出下列看法：一、改善人力資源作業效率，減少無附加價值之活動。二、系統資訊品質提昇，如正確性、完整性、即時性之成效。三、與其他系統整合之能力與快速回應主管之需求。3緒論隨著知識經濟時代的來臨，有效累積及運用智慧已是企業要追求高績效管理的首要目標。而在人力資源已被企業視為一項重要的資產的現今，掌握人力資源就可以掌握知識的力量，因此能妥善運用人力資源的公司，必能提高企業之競爭力。資訊科技的進步帶動現代管理觀念的轉變，許多企業已開始思考運用資訊科技來提昇人力資源管理的品質與效能。人力資源資訊系統（HumanResourceInformationSystem﹔HRIS）漸漸受到企業界的重視。人力資源資訊系統在功能上不僅幫助企業進行人事基本資料的儲存、薪資的計算，更廣泛運用在企業組織規劃以及決策制定，大大提昇了企業對傳統人事管理的看法，並且視人力資源e化為企業營運上競爭致勝的關鍵。人力資源e化事實上應可以融入在企業資源規劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系統的架構中。就ERP之人力資源模組而言，近年來已有先進國家之企業引進，來整合公司內部的人力資源資訊。就國內而言，目前僅有少數廠商導入ERP之HR模組，因此企業在這方面所累積的經驗不足，實有深入探討及推廣的必要。本研究以導入SAP-HR的個案公司為例，探討其導入人力資源資訊系統對企業整體經營績效的影響。本研究經過資料的彙總以及人員的訪談，目的除了探討人力資源系統導入的過程，還包括導入系統之後組織之衝突以及使用者的作業觀念及態度，並針對SAP-HR對個案公司經營管理所帶來之影響，歸納出一些效益評估方式，作為未來企業導入SAP-HR時的參考。文獻探討壹、企業資源規劃系統之導入企業要導入企業資源規劃資訊系統，必須是一個有計劃、有程序的導入過4程，才能將系統對組織的負面衝擊降至最低，並且帶來正面的效益。所謂資訊系統的導入，依據Dickson&Wetherbe(1985)的定義，「使用者使用一個組織中建置的新系統或修改現有的系統，並且沒有顯著的問題產生」。系統的導入對企業來說不僅是技術上的引進，還包括了組織變革的過程。因此「系統導入」就是在探討如何將資訊系統引進企業組織中，並且依照一套建立資訊系統的方法，將建置的工程分階段進行完峻。一、系統導入方法ERP系統的導入方式要視企業的策略目標以及軟體供應商所提供的導入方法而定。學者曾提出三種導入的方式(蔡孟航，1998)：（一）全面性導入將企業內的系統一次淘汰，直接採用整套ERP系統，將所有全球的事業單位聯結起來。採用這種模式的企業希望能夠整體改變組織的營運方式與人員編制，同時達到企業流程再造的目的，但一次全面性導入的風險較高。（二）漸進式導入導入速度較慢，由事業單位下的子集團循序導入，以成功的導入方式作為其他跟進的子集團良好的借鏡，因此可以降低不必要的風險，並且可以將導入成功的經驗與資源不斷累積。（三）快速導入企業為了時效性，便會參考相同產業中其他廠商的導入模式，或是直接由廠商提供導入方式，迅速建構自己的ERP系統。另一種方式是採用部分的功能模組，而不是整個系統，再循序導入各功能模組。二、系統導入階段一般說來，企業導入ERP資訊系統有下列四階段(游育蓁&何玉美，1999)：（一）前期準備與規劃：包括需求分析，設定目標，爭取高層主管全力支持，組成專案團隊。（二）企業資源與運作流程規劃：規劃作業流程，組織成員抗拒排解。5（三）最後準備，系統測試與確認，使用者訓練。（四）系統正式啟用與支援，正式上線與系統維護。一言以蔽之，系統的導入過程與階段性的工作，一開始都需要謹慎的規劃，並且評估工作流程再造以及系統帶來的效益﹔系統正式上線之前也需要員工的教育訓練、模擬測試等步驟性的工作，再進入上機安裝。貳、影響系統導入之因素由於資訊系統的導入對於組織的影響力相當顯著，余國龍(2001)在研究中指出，系統的導入不僅帶來「系統技術」層面的問題，亦會引發「組織管理」的問題。因此本節整理相關文獻，來探討影響人力資源資訊系統導入的原因以及成功導入的關鍵要素。一、企業導入資訊系統的原因企業導入資訊系統會先評估影響導入之因素。Grover&Goslar(1993)提出影響企業採用資訊系統的因素有下列幾項：（一）環境因素環境的突變性，如環境的不確定性和複雜性，會促使企業加快資訊系統的採用。（二）組織因素當組織越大時，企業越有足夠的能力與資源，促使企業採用資訊系統。（三）集權程度集權程度指的是企業決策的集中程度。企業作決策之點分散於多處時，越需要資訊系統的協助以幫助資訊的流通與移轉。（四）資訊系統的成熟度包含企業對資訊系統角色和貢獻的認知程度及資訊系統的散佈運用的程度。6二、成功導入ERP系統之關鍵因素從組織的角度探討企業成功導入ERP資訊系統的關鍵因素，可以幫助企業在導入ERP系統面臨到的一些決策問題時的參考指標。一般說來，成功導入ERP的四個關鍵因素為：(1)高階主管的參予；(2)員工對ERP的接受；(3)具資格的軟體供應商；及(4)系統能配合企業的需求(顏美惠,1999)。也有的人提出成功的ERP導入來自於安裝ERP人員的專業，企業從業人員的配合與資料庫的結構完整(果芸,1999)。資訊服務業者AndersonConsulting提出成功導入ERP的四大關鍵在於慎選領導人、擬定階段性移轉計劃、減少員工抗拒心理及選擇良好顧問團隊。彙整多位學者的看法後，蔡玟昌(2001)認為除了企業本身之外，顧問公司與軟體供應商的影響也扮演著很重要的角色，並提出如表一之三大關鍵因素面。表一、導入ERP系統之關鍵成功要素導入ERP系統之關鍵成功要素企業本身軟體供應商顧問公司1.高階主管支持2.公司全體參與3.員工教育訓練4.指派專人負責5.明確訂定導入時程表6.明確定義目標1.軟體功能與企業本身作業流程符合2.供應商的技術架構3.軟體易於使用/導入4.完善的服務5.供應商未來研究方向1.對導入公司所經營事業的了解程度2.顧問群實際導入經驗3.顧問公司於導入過程中定期審視合約資料來源：蔡玟昌(2001)整理個案公司系統需求說明壹、公司簡介P公司位居歐洲電子企業的龍頭，是世界最大的電子公司之一。在「財富」雜誌排名的全球前30大電子公司中，處於第八位。1999年的銷售額爲315億歐7元。P公司現從事約60種與電子產品相關的業務活動，涵蓋照明設備、消費類電子、家用電器、半導體及醫療系統等衆多領域，在60多個國家，共雇用了239,370名員工（據2000年9月統計）。一、台灣分公司簡介台灣分公司1966年成立於高雄加工出口區，為台灣最大外資企業。2001年營業額新台幣1,092億元。台灣是P公司重要的亞太及全球事業中心，設於台灣的事業中心包括：（一）七家工廠（Site）位於台北（總部）、中壢、竹北、新竹、高雄兩家、台北（顧問公司）。（二）銷售事業影音產品、照明、小家電、消費通訊(行動電話)、顯示器、電腦週邊、電子組件、半導體、商務電子、醫療器材。二、人力資源部門P公司的人力資源部門共分為四個部分，包含薪資福利、招募任用、教育訓練與總務四部分，負責各項HR業務，由10位資深的HR人員擔任工作，並由一名人力資源經理負責指揮統籌。該部門員工年資平均為8.5年，在豐厚的工作經驗之下，多半的員工在進入HR部門之前，都曾經任職於其他部門，因此在專業領域上，員工不僅擁有HR的相關知識，尚具有其他不同的專長與技能，例如資訊、研發等相關領域所調派來的員工，就負責做系統相關的工作，因此，HR部門的人員，其年資與經歷都是相當豐富。人力資源管理部門對外必須接觸的相關業務包括：銀行、保險公司、國稅局以及勞委會。三、人力資源部門現行系統作業流程個案公司之人力資源作業是採用一套專門管理員工個人資料與薪資的系統―PPS（PersonnelandPayrollSystem），目前該系統使用於P公司之所有工廠，分別擁有各自的資料庫，也分別由各工廠的人力資源部門管理。PPS系統的功能包括：個人資料與薪資資料的儲存、薪資與帳目管理、年度8薪資與紅利之計算、每月報帳與會計總帳之聯結，由薪資部門專員負責建檔。貳、系統需求描述以一套ERP-HR系統來整合全公司人力資源管理的工作流程，已經是一個不可抗拒的潮流。P公司與世界各大廠商同步追求制定人力資源管理的各項業務，不僅改善各子功能的工作流程，更結合了成本控制和提供管理人決策制訂的要求。為了要推動改善工作流程，來提高組織的需求，因此決定導入人力資源資訊系統。一、系統導入之考量點（一）舊系統過於老舊以往P公司採用公司員工自行開發的PPS系統，處理人事出缺勤、以及薪資等業務，雖足以滿足使用者的需求，產出報表，但是舊的系統過於老舊，很多功能急需更新。（二）因應Y2K的來臨公元2000年的來臨，舊系統PPS的程式無法辨識2000年所帶來日期混淆的問題，將會產生無法預期的危機，為了配合全公司對抗Y2K的來襲，必須導入新的系