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微软软件外包项目提要：•概况•案例•总结概况：软件外包的原因•寻求某些技术领域的专业协助–产品涉及Oracle,SAP等的专门技术–产品本地化•降低成本–目前的主流–主要是针对一些非核心的，相对独立的小型产品和组件–表现在业务和产品不断发展而造成的内部人力资源的短缺•建立战略合作伙伴关系–新的形式–将公司的总体战略与各产品部门的近期目标相结合概况：承包商分布•印度占98%•其他占2%–爱尔兰–俄罗斯–匈牙利–埃及–新加坡–巴基斯坦–中国•本地化的翻译•MSN的部分测试概况：运作模式项目团队项目团队项目经理领队承包商承包商微软微软项目经理微软微软海外分部项目经理领队项目团队承包商项目经理设施设施设施成包商分部项目的设计任务书产品任务指令结果报告远程虚拟交流独立式虚拟团队式遥控式案例：概况•产品：FTPAdapterforBizTalk2002•原开发部门：E-BusinessServerDivision•外包的原因：原有的人力资源转移到另外一个更重要的项目的开发•外包的倡导者：项目经理•外包的决策者：产品开发部门总经理•承包商：SatyamComputerServiceLtd.•模式：虚拟团队模式案例：启动和签约•微软的项目经理首先通过电子邮件与所选择的承包商取得联系，并告知项目的总体情况。•微软的项目经理与承包商驻本地项目经理会面，从业务角度（非技术）探讨项目实施方案。•承包商填写微软的项目经理提供的RFI(RequestForInformation)表。•微软的项目经理向承包商提供项目设计任务书。•承包商根据项目设计任务书起草承包协议书(Proposal)。•微软的产品部门同承包商通过电话会议讨论承包协议•承包商在两周内提交一个样品模型。•承包商在微软演示模型。•微软与承包商正式签署合同书。•承包商用两个星期的时间筹备，包扩学习微软的管理和流程，熟悉环境和工具。案例：费用核算•固定费用–开发–测试–SDK案例：成果•包括–产品–原代码–设计说明–Beta支持–测试自动化，代码，用例文本，说明–一定时期的产品支持•不包括–产品说明书–本地化案例：承包商的团队•公司高层决策者（处里重大问题）•项目经理（驻微软）•开发领队（机算计软件硕士+5年开发经验）•开发工程师（3年开发经验）•测试领队（机算计软件硕士+3年测试经验）•测试工程师（2年测试经验）案例：第一阶段•微软的项目经理为承包商的团队成员申请暂时的用户帐号和用户卡。•承包商的团队成员通过远程连接，接通微软企业局域网，并熟悉环境。•微软的项目经理在微软主持项目开工大会。微软很多相关部门负责人参加会议。承包商的团队成员和相关主管人员远程列席。•微软的项目经理与承包商的团队成员共同制定符合微软模式的项目计划。案例：日常工作•项目会议每周一次，由微软的项目经理通过NetMeeting主持。•BugTriage会议根据情况，一般每天一次。•项目设计审核。•代码审核。•测试设计审核。•测试代码审核。•承包商驻微软项目经理与承包商团队随时联系。案例：承包商驻微软项目经理•职责：–与微软项目经理一起行使项目管理职责。–两地共同的联系人。–为承包商团队在微软寻求技术帮助和支持。–帮助微软项目经理理解承包商团队的状况，准确地向承包商团队传达指令。•条件：–具有很强的交往能力，协调能力。–懂技术，能与微软的技术人员进行交流。–熟悉微软的项目流程，和管理方法。案例：双方的困难•微软–跨越时间，空间和文化的交流。–及时发现承包商团队和项目的问题，并迅速采取相应对策。–理解承包商企业管理和文化。•承包商–迅速熟悉微软的项目环境和管理方法。–准确估算项目工作量。–达到微软的质量标准和测试要求。–适应文化和管理上的差异。总结：中国企业的优势•中国经济的高速发展和强大的经济实力•丰富的人力资源•相对的价格优势总结：中国企业面临的挑战•文化和语言的差异造成的交流，交往的困难。•缺乏欧美市场的开拓者和协作者。•对外包软件的开发管理模式没有全面的了解。•软件从业人员专业素质上有缺陷–专业单一，太偏重于技术，确乏管理，市场等专业人才。–缺乏架构师一级的高级人才。–缺乏测试专业人才。•人员流动过大造成的项目，技术和质量的不持续性。•安全管理，及诚信度。总结：建议•抓住机遇，利用建立战略合作伙伴关系的有利时机。•建立特别团队，引进和培养专门人才。–国外派出机构人员。–熟悉项目管理并有一定交流能力的技术人员。–架构师–高级测试人员–熟悉微软技术的人才•规范项目管理体制。•尽快树立样板工程。总结：建议（续）•主动与微软个产品部门交流，以随时掌握信息•微软个产品部门间差别会很大，要有灵活应变的机制•不要对微软的设计任务书抱太高的期望•在项目进行过程中，对于各种困难和疑问要及时交流