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2004年2月德勤版权所有一汽-大众绩效管理咨询服务项目建议书德勤咨询•人力资本服务2004年2月2004年2月德勤版权所有第2页致一汽-大众有限公司董事会及高级管理层最尊敬的女士/先生们：德勤咨询人力资本服务谨荣幸地向贵公司呈上我们的服务建议书。我们对贵公司拟议的人力资源管理改革项目抱以极高的关注和热情。我们承诺将以最佳人选、最佳方法和贵方一起去完成这一极具挑战性的工作。如果我们能够合作，我们将积极有效地在德勤全球范围内组织愿意支持德勤中国项目小组的有汽车行业背景的专家，他们或曾作为管理人员亲自负责、参与过汽车行业的人力资源管理的创新和完善，或作为咨询顾问协助过汽车业企业进行人力资源管理的转型或变革，或兼而有之。毋庸置疑地，我们还会充分利用德勤其他部门，如审计、财务和税务顾问等的合作关系来保证我们提供高质量的服务。谨以此函再次表明我们对与贵公司合作的诚意。期待着我们之间的合作。专此。祈复，即颂春绥！黎化民林钢合伙人副总裁2004年2月德勤版权所有第3页说明本建议书旨在：确认对一汽-大众现阶段人力资源管理需求的理解；框定项目范围与总体思路；阐述咨询方法与主要产出。德勤咨询将依托专业服务经验协助一汽-大众有限公司搭建一个良好的人力资源管理平台，支持公司实现发展战略。德勤咨询有意愿伴随一汽-大众在成长中不断规范、提升人力资源管理水平。2004年2月德勤版权所有第4页议题我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费附件2004年2月德勤版权所有第5页项目背景一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司以及奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地，总投资111.3亿元人民币。目前，一汽-大众汽车有限公司员工总数超过7000人。一汽-大众在建设伊始，就确定了在重视新产品开发、市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发管理的理念。通过建立良好的成才环境、良好的学习培训机制、有效的人才选拔机制、良好的激励机制，同时向员工提供最好的职业发展平台为基础，达到吸引和保留关键的技术与管理人才的目的。2004年2月德勤版权所有第6页项目背景（续）经过多年的实践，一汽-大众公司在人力资源管理方面建立了一套基本的服务自我、行之有效的管理制度，但在员工绩效管理方面也存在一些诸如：现行绩效管理体系不完整没有制定绩效指标的科学的方法绩效目标进一步分解不充分上级与员工就绩效指标/目标的沟通不充分………………上述结果将直接或间接产生如下问题：员工参与绩效管理不积极不能有效帮助高层管理者发现企业中存在的问题不能有针对性地实施员工培训计划无法对员工实施有效的激励………………2004年2月德勤版权所有第7页我们对咨询范围和目标的理解根据我们对客户方需求的理解，我们的咨询服务范围将包括：对一汽-大众现有的战略发展方向、人力资源管理现状等进行诊断分析；对公司现有的关键业务流程进行梳理重新审视公司总部现有岗位的设置及其职责，提出符合业务管理流程的岗位设置和职责，以及完成岗位职责所需要的任职条件、能力等，并形成岗位说明书在澄清岗位职责的基础上，建立符合公司业务特点的，支持公司战略目标的岗位评估体系，对本次项目范围内的岗位进行其内部价值的评估，构建岗位职级体系依据公司的战略发展方向、关键成功因素、关键业务流程、部门职责、岗位职责等因素，利用平衡计分卡，为本次咨询项目范围内的岗位开发关键绩效考核指标帮助公司建立完善的绩效管理流程，明确绩效管理流程中相关部门、岗位、人员的责、权、利建立既适应工资总额控制机制,又具有市场机制，充分发挥激励效果的薪酬分配制度2004年2月德勤版权所有第8页议题我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费附件2004年2月德勤版权所有第9页我们的总体解决思路分析业务流程绩效管理优秀员工优质服务回报股东、回报客户、回报员工岗位分析和评估薪酬体系培训和发展战略及其驱动因素岗位职责的梳理与确认战略和关键成功因素的确认优秀业绩2004年2月德勤版权所有第10页人力资源管理设计框架人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析•职位描述•职位评估•岗位职级绩效管理•指标设定•绩效管理流程薪酬激励•薪酬结构设计•激励机制设计•福利体系设计能力开发招聘与选拔•人才测评方案•招聘流程设计学习与发展•培训需求分析•培训流程与体系建立职业发展规划•晋升渠道•梯队建设人力资源管理体系人力资源管理信息系统公司战略规划2004年2月德勤版权所有第11页议题我们对项目的理解项目总体解决思路和设计框架我们的工作内容、工作方法及相关产出我们的工作步骤项目管理模式和咨询团队项目预计时间安排和收费附件2004年2月德勤版权所有第12页我们的工作内容之一：岗位分析与岗位评估在确认公司战略和组织架构的基础上，通过业务流程分析和梳理，寻找那些能够支持战略目标实现的关键环节通过对公司现有的管理层级和管理幅度、汇报路线进行复核和分析，在业务流程梳理的基础上，描述各业务单元和部门内的关键岗位和标杆岗位需要完成组织目标和职责所需的职责、岗位任职资格，明确和规范岗位的能力，形成岗位说明书，主要包括：岗位职责及其权限岗位对任职者能力的要求岗位所要求达到的绩效标准岗位的汇报关系2004年2月德勤版权所有第13页我们的工作内容之一：岗位分析与岗位评估（续）我们在此项目中将运用德勤的岗位评估工具——Evalu8进行岗位评估工作岗位评估成功的关键在于：评估工具的科学先进性评估工具的灵活性，能够根据客户的需求，对评价因素进行客户化地选择深刻理解客户，选择评价因素。我们将可能选择职业技能、沟通能力、独立行动的能力、解决问题的复杂度、对公司的最低贡献度、决策影响度等,作为公司的评价因素2004年2月德勤版权所有第14页岗位评估工具简介：Evalu8德勤的岗位评估工具——Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具它由三个核心项目和一个数据模型组成：三个核心项目构成了评估因素，一个数据模型相当于计算岗位价值的计算器2004年2月德勤版权所有第15页岗位评估工具简介：Evalu8中的评估因素示意每个项目由两个因素组成，每个因素将进行自定义和等级定义岗位价值=三个项目得分之和每个项目得分可以通过数据模型查表得到投入因素1：知识技能因素2：人际交往复杂度过程因素3：问题的解决因素4：工作独立性产出因素5：最低贡献度因素6：决策影响度2004年2月德勤版权所有第16页我们的工作产出--岗位分析与岗位评估产出示意岗位分析产出示意2004年2月德勤版权所有第17页我们的工作产出--岗位分析与岗位评估产出示意岗位评估产出示意部门副经理其他部门经理投资部经理行政总监业务部经理副总经理总经理管理序列部门副经理其他部门经理投资部经理行政总监业务部经理副总经理总经理管理序列司机岗收款员岗外勤岗投资综合岗出纳岗柜员岗操作序列司机岗收款员岗外勤岗投资综合岗出纳岗柜员岗操作序列客户经理助理客户经理高级客户经理客户经理序列客户经理助理客户经理高级客户经理客户经理序列投资操作岗信贷管理岗复核岗信息服务岗行政管理岗融资管理岗审计岗会计岗人事管理岗系统维护岗资金计划岗财务报告与分析岗投资分析岗专业序列投资操作岗信贷管理岗复核岗信息服务岗行政管理岗融资管理岗审计岗会计岗人事管理岗系统维护岗资金计划岗财务报告与分析岗投资分析岗专业序列序列123456792004年2月德勤版权所有第18页我们的工作内容之二：薪酬体系设计薪酬体系设计原则具有外部竞争力，保证公司在市场人才竞争中保持良好的竞争力具有内部公平性，对公司的业绩影响越大的岗位，承担的风险将越大，总薪酬也将越高公司的可支付性，对公司的未来盈利进行预测，对业务的发展阶段进行分析，以此来确定总薪酬在市场中的位置基薪水平应保证员工生活和工作的基本需要，既要参考市场水平，同时也要考虑员工的期望，并给未来薪酬留有上升空间2004年2月德勤版权所有第19页薪酬构成原则：薪酬构成设计是关于在保证公司战略目标和股东回报的前提下，如何有机地安排基薪、福利、短期激励和长期激励的结构设计薪酬构成设计要达到既确保公司为员工提供的薪酬水平可以吸引和留住人才，又能控制公司总人工成本的目的我们的工作内容之二：薪酬体系设计总薪酬总现金收入非现金基薪浮动收入长期激励福利法定福利公司福利现金股权短期激励奖金提成固定津贴固定收入2004年2月德勤版权所有第20页我们的工作内容之二：薪酬体系设计确定薪酬结构比例：薪酬结构中的主要构成要素：•基本薪酬：将按照各岗位职级并结合个人能力和经验，对比市场价值来确定•奖金：是基于公司整体绩效和员工个人表现，以现金支付的绩效奖励•提成：是公司对特殊岗位，如销售经理，制定有针对性的激励制度，提成直接与个人创收挂钩，用于有效激励销售积极性•长期激励：是基于现金的延迟支付计划和股票期权计划•福利：是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，以及企业自身为员工提供的公司福利在薪酬结构比例的设计中，一定要体现与绩效挂钩的机制，原则上来说，岗位职级越高浮动薪酬的比例越高，树立绩效优先兼顾公平的公司文化高职级人员与低职级人员，以及不同职级序列员工的薪酬构成不同或者薪酬构成的比例不同，水平也要拉开差距0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资奖金公司福利薪酬构成和比例示意2004年2月德勤版权所有第21页我们的工作内容之二：薪酬体系设计基本薪酬设计原则和设计步骤基本薪酬：设计与操作都将忠实于岗位的相对价值，对基本工资中位值的市场定位、中点增加率、幅宽等因素进行设计基本薪酬设计步骤总薪酬水平的市场定位确定基准职级的基薪水平确定其他职级的基薪水平处于75分位、50分位还是25分位根据基准职级的薪酬构成比例根据不同职级等级之间基薪水平的差距考虑基本工资中位值的市场定位、中点增加率、幅宽等因素2004年2月德勤版权所有第22页我们的工作内容之二：薪酬体系设计绩效奖金的设计原则：根据不同的工作性质和对公司业绩的贡献程度制定不同的奖金确定和分配机制与流程奖金分配制度向业务部门倾斜，根据职级序列有所不同原则上业务部门人员的基准奖金比例高于职能部门同职级人员的基准奖金实际奖金金额随公司整体业绩浮动，体现个人收益与公司发展紧密相关，公司目标的实现与否是个人收益多寡的基础奖金与个人绩效直接挂钩，严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差绩效奖金设计模型示意图2004年2月德勤版权所有第23页我们的工作内容之二：薪酬体系设计总人工成本确定机制总人工成本是控制企业成本的重要组成部分，是股东、董事会和管理层共同关注的焦点问题公司总人工成本以业务收入的一定百分比确定，以税前利润为底线对该比例进行调整在设计总人工成本确定机制时，既要考虑市场情况，也要考虑公司财务承受能力，为公司实施快速扩张战略提供有用信息达到或超过预定的税前利润是降低R能够满足利润值不能满足利润值年内实际总薪酬=实际收入×R奖金为0令：预算的总薪酬成本/收入=R根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成本德勤工具：总人工成本确定模型2004年2月德勤版权所有第24页我们的工作内容之三：搭建绩效管理体系设计思路：通过建立基于战略目标的关键绩效指标体系和绩效管理体系，将一汽-大众的战略转变成员工的行为，从而达到实现战略目标的目的关键成功因素关键绩效领域绩效计划•开发关键绩效指标•设定绩效目标•沟通绩效期望绩效监控衡量并沟通的过程•持续反馈•正式的期中审阅•多角度