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Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传中国恩来工程技术有限公司项目考核体系项目第一阶段汇报2007年2月1日北大纵横管理咨询公司—1—本报告旨在对中国恩来工程技术有限公司（注）的项目考核体系设计思路进行说明，提供草案作为讨论依据，不针对任何部门、个人及公司现状本文件为项目考核体系设计沟通专用，所有意见均非最终结论注1）以下简称恩来公司或恩来声明—2—导读1、项目回顾2、项目考核体系思路与方法3、设计草案4、下阶段工作计划—3—•二手资料收集•内部访谈•项目考核体系思路设计交流•项目考核指标草案•项目考核制度草案1月15日2月1日第一阶段2月28日第二阶段辅导实施•项目考核指标详细设计•项目考核制度详细设计•项目考核体系沟通•必要的修改•汇报完成•培训北大纵横管理咨询公司与恩来紧密合作，共同致力于恩来变革期的工程项目考核体系建设2月16日至2月27日2月15日•春节休息假期3月7日•项目完成后的一年时间里，根据客户需要提供现场或非现场辅导—4—在恩来的全体员工的有力配合下第一阶段的工作已顺利完成1.15召开启动会第一印象1项目启动1.16-1.20内部资料外部资料1.17-1.25访谈计划访谈提纲实施访谈1.25-1.28内部讨论总结设计思路及大纲草案设计1.29-1.31关键问题提炼诊断方法及大纲讨论总结1.31-2.2撰写报告修改汇报全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证阶段进程2资料收集3访谈4初步设计5草案沟通6报告撰写—5—在项目进程中，我们通过多种途径查阅了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析北大纵横数据库北大纵横案例库Info-bankISI行业网站……企业基本资料企业战略信息企业项目信息组织结构与人力资源管理信息项目体系文件相关管理制度项目总结、年报……外部资料内部资料资料收集—6—并对恩来中高层领导以及部分员工进行了深入地访谈公司管理层质量安全部咨询设计部项目管理部信息中心施工开车部市场营销部技术发展部人力资源部采购部公司办公室财务部大气治理项目部电气工程部红土矿项目部工程监理部江铜分部金川分部金川镍熔炼项目部矿山项目部通用设备部市政公用项目部冶金项目部综合项目部电气工程所工程经济所公用工程所环境工程所结构工程所矿山工程所矿物工程所市政工程所索道所冶金工程所深度访谈访谈基本上涵盖了恩来所有部门，总计48人次硅材料事业部建筑工程所业务管理专业所事业部—7—接受访谈的人员认为现有项目管理方面问题对人才管理产生不良影响人才浪费现象严重-缺乏人力成本核算和考核导致喜欢“用牛刀杀鸡”，人力资源使用计划性差，忙的忙死，闲的闲死不利于获得人力资源状况的准确信息-没有人能说清目前实际上谁有多忙谁有多闲，该招多少人招才用才选才励才育才工作成果难以得到有效评价-现在的考核主要是在考人缘，考核的时候一般都不愿意打低分拉开差距对获得的薪酬无法感到相对公平，降低员工满意度-不少人觉得工作干好干坏一个样，干多干少一个样，薪酬中相应的短期激励也不足缺乏实践和知识传递，减缓人员成长-本来就不愿意用新人，项目资料和项目经验总结也没有，什么时候才能挑大梁呢—8—接受访谈的人员认为项目考核不足对项目运做产生不良影响基础数据匮乏影响业务决策准确性-不知道到底还能接多少项目，项目大概什么时候能完成，成本到底多少，许多时候报价是“拍脑袋”，签完合同不知道能干成什么样，会赚多少前期后期分类文档、数据缺乏，影响项目经验总结-项目做完了，只有财务总帐清楚些。但是具体哪些钱该花，哪些不该花都不清楚，也不知道到底亏哪赚哪中期项目经理对项目人员缺乏管理手段，公司对项目实施过程也缺乏有效监控-专业所打分更能直接影响设计人员的薪酬，相比下项目经理什么权力都没有，怎么控制-大家往往认为项目是可以拖期的，大部分项目都不按照计划执行，拖期非常严重，可能是以前没有被罚过造成的，以后国际项目可不会那么便宜了整体体系实施缺乏压力和动力-现在体系文件做完了，但是实际上还有很多需要完善的地方。可是如果不和薪酬挂上钩，原来项目流程做得都比较习惯了，现在人手又这么紧，谁愿意去换新的呢—9—接受访谈人员认为现阶段开展项目考核可能面临一些困难尺度不准确基本数据缺乏，基本人工时和项目基本子项成本没有标准制度有缺憾项目管理体系文件在项目流程、岗位工作细则方面有待完善执行待加强如果与薪酬、奖励制度挂钩不严密，项目管理体系实施动力不足，削弱考核效果基础不完善项目策划、成本核算、人员管理等基础工作有待加强—10—总之，恩来公司亟需改善业务绩效、运作模式等方面，促进战略的实施成为最值得信赖的国际化工程公司业务绩效经营理念运作模式技术优势企业文化管理机制—11—导读1、项目回顾2、项目考核体系思路与方法3、设计草案4、下阶段工作计划—12—战略企业行为无效的、理想主义的无战略的、实用主义的战略企业行为战略绩效管理战略企业行为绩效管理体系是连接企业战略与企业行为的重要工具—13—准确的考核评价是绩效管理的基础，缺乏考核难以实施资源规划、监控和激励n将公司目标转化成运营单位的目标n激励计划的基础n揭示业绩改进的目标n诊断性分析工具监控组织业绩监控个人业绩监控资源规划资源配置注重实效的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励基于业绩的分配促进反馈认可针对性辅导与培训考核—14—建设项目考核体系的目的客观评价。通过有效的项目约束机制建立良好的公司价值评价体系，努力实现价值的科学评估，进行合理分配，从而驱动员工积极性和创造性，形成良性循环，提高项目运营效率与效益行为引导。项目考核基于未来持续改进，其目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和资源分配向符合企业发展要求的方向倾斜，促进恩来公司项目管理体系的有效实施和不断改进，最终提高企业竞争力促进协作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进与以项目运作为基础的工程公司相匹配的合作精神提升业绩。通过客观评价项目员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标—15—项目考核体系设计原则项目考核体系设计原则1对项目运作起引导作用，促使项目组织和成员目标与公司期望协调一致，使每一份力量都用在项目运作目标的实现上2考核内容、标准、方法和结果明确。做到过程透明，结果公正3考核方法符合实际，简便易行，操作性强4指标体现被考核者的岗位责权，客观、科学、规范—16—导读1.项目回顾2.项目考核体系思路与方法a.指标体系b.考核制度3.设计草案4.下阶段工作计划—17—考核指标体系设计原则•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达•指标是否具有标准可衡量•定义和计算方法是否明确、统一-量化的-易于衡量-明确定义并易理解-对价值的驱动力-相关性-有重点的且经优先排序-可控制-可计算-公正、公平-整体性-平衡取舍-支持各个职能•指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•指标是否会误导被考核者过份追求短期成果•指标是否体现了平衡取舍(如费用与客户满意度)•指标是否与各个职能单元及职能岗位的目标一致•指标测量的是否与经济价值的创造相连•指标是否反映了最重要的驱动因素•指标是否鼓励了所期望的行为•所负责的具体单元或个人的努力是否会影响指标•指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的成果•是否可以轻易地造假或歪曲原则说明问题可衡量重大影响可操作平衡—18—考虑到项目考核仅是企业绩效考核的一部份，为了与今后的整体考核相结合，我们建议依据平衡记分卡思想设计项目考核体系战略执行反馈员工发展绩效评估激励体系个人目标设定业务提高方案计划和预算业务绩效报告组织的驱动业务的驱动战略性驱动战略绩效管理战略分析平衡计分卡思想可以对企业战略、业务、部门和岗位进行评估，可以驱动业务和组织活动，致力于提高企业绩效的关键点—19—平衡计分卡是一种在整合目标和平衡度量角度的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。项目考核以项目运作策略为出发点平衡绩效指标项目运作策略n财务指标：衡量基本要求，便于进行内外部对比n内部运营：有效监控业务过程，便于诊断分析n客户指标：以客户为根本，改善企业外部环境n学习和成长：关注持续发展，提高工作和创新能力财务内部运营客户学习和成长1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结提出的据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。—20—平衡计分卡对其他企业职能领域也有积极的推进作用恩来战略目标企业整体公司其它职能领域业务单位•评估目标是否和客户需要一致•在公司内部定义岗位和个人职责•辨别关键流程•指出客户服务水平需求•定义绩效目标•反馈目标达成情况•使业务单位的目标和公司目标一致•使目标反映于运营计划•和公司其他职能领域一起决定服务需要•建立绩效目标•提供反馈—21—指标间有明确的因果关联平衡计分卡特别强调描述指标背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长项目经验积累员工技能提升结果导向内部营运保证项目进度过程文档清晰客戶客户满意度品牌价值财务净利润成本节约率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例—22—明确项目目标界定愿景核心要素形成策略找出关键成功因素确定关键指标若形成的考核体系和我们的目标基调和管理现状有冲突则调整目标基调依据平衡计分卡思想设计项目考核体系的主要思路—23—以树状分解和鱼骨图方法进行考核体系设计项目目标1项目经理专业经理子目标11子目标12专业人员子目标111子目标112子目标121子目标122项目管理采购及时率采购采购成本供货商管理施工/开车工程进度工程造价分包商质量财务预算与核算的准确率财务数据控制费用控制项目进度完成情况质量安全设计体系实施项目安全质量事故设计人员利用率新技术应用设计质量关键环节关键因素—24—首先绘制恩来公司的项目地图定位•客户•我们的客户期望和重视什么?价格/成本质量进度服务关系项目结果•财务•我们创造的价值怎样?业务表现•流程•为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?价值链设计采购施工开车售后服务•学习和成长•为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?技术能力技术和数据库能力企业文化知识和经验—25—在项目策略的基础上确定项目主要考核指标项目策略积累经验培养人才树立品牌，获得良好的客户评价合理的项目利润依据项目管理体系确保项目进度文档、数据的完整客户反馈成本、利润财务方面内部运营客户方面学习成长过程控制体系实施1234—26—通过价值树明确价值驱动因素第一步：确定价值树第二步：找出具有重大影响的事件、指标第三步：确定各岗位的关键指标项目经理指标成员指标成员指标成员指标成员指标专业经理指标专业经理指标—27—确定每个项目指标的强相关岗位，将项目指标分解到各个专业经理和成员方面设计采购施工开车控制财务质量/安全综合管理财务收入（回款率）√√√总成本√√√√人工成本√√√√√√√√采购成本√√管理费用√√√√√√√√分包成本√运营人力资源效率√√√√√√√√项目过程控制√√√√√√√√项目进度√√√√√√项目策划客户客户满意度√√√√√学习成长项目文档的完备性√√√√√√√√项目总结√√√√√√√√加减分项新技术、新工艺应用√√√√质量、安全事故√√√√√—28—设计成本设计经理设计非人工成本设计经理设计人工成本专业负责人项目指标专业经理指标专业人员指标价值树分解示例指标树状分解示例施工成本施工经理采购成本采购经理项目总成本项目经理采购（非）人工成本采购经理采购成本采购工程师运输成本运输工程师施工（非）人工成