成功的项目管理-课件

1主讲人：金井露教授华为集团高级项目管理顾问、清华大学、北京大学、北京师范大学、中国科技大学、中山大学、香港商学院EMBA、MBA、EDP，广州、深圳、珠海PMP考试中心《移动项目管理系列课程》、《移动流程设计与优化》、《国学智慧与现代管理》课程教授。从事移动管理和培训32年来，独创出适合移动管理人员的“因需施教，寓教于乐；讲练结合，立竿见影”的“三个1/3”的教学风格：用1/3时间传授知识；用1/3时间提出解决问题的方法案例；用1/3时间组织解决问题的互动和实战训练。成功的项目管理2学习目的：借助项目管理方法论，提升您的项目管理能力本教材系金井露教授参考PMI（美国项目管理协会）最新标准（PMBOK-第五版），结合32年来在政府、联通、移动、Nortel、华为集团、海尔集团、海信集团，以及国内中小型优秀企业的管理实战和培训的基础上开发而成。适用于各类移动各级管理者。3学习内容：现代项目管理的最新思想方法、技术工具、实战训练对项目管理的误解？第一模块项目管理，兴业之道—D1第二模块项目启动，先谋后动—D1第三模块项目计划，成于妙算—D1第四模块模拟训练，总结评估—D24第一模块项目管理，兴业之道1.1项目与项目管理要点1.2项目管理，兴业之道视频案例1-01：苏大宝的创业项目之一《梁祝》音乐沙画5（1）项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的___________努力。案例1-02：请判断下列活动哪些是项目？（2）与日常工作相比，项目具有明显的___________________1.1项目与项目管理要点组织一次培训客户需求调研举办营销大会组织ISO贯标完成一项订单中国收回钓鱼岛举办一场音乐会装修一套新住宅新产品模具设计与Darling约会6风险采购沟通HR质量成本时间范围启动计划执行监控项目成功企业发展项目管理就是把各种__________________________应用于项目活动，以满足项目的要求（实现项目的目标）。整体项目管理的十大知识领域项目管理的五个过程组收尾干系人（3）项目管理——国际解析？71-01：项目与日常运营的最大区别在于项目具有：A、连续性B、计划性C、临时性D、控制性1-02：在大型项目中，项目的五个过程组将A、出现一次B、不出现C、出现五次D、出现多次1-03：对于企业创新管理过程，可以理解为：A、项目管理B、全程项目管理C、临时性D、工商管理小结与课堂练习：8经营目标工作分解整体计划项目合同分步实施过程控制圆满收尾范围与工期成本与质量HR与沟通风险与采购视频案例1-04：凯恩教授—项目管理把复杂问题简单化1.2项目管理，兴业之道——移动经营与项目管理的关系MPA公共关系学用能力MBA工商管理学用能力PM项目经理道-术-兵法1.2项目管理，兴业之道——世界500强企业的人力资源战略10第一，移动战略规划和经营计划可以分解为一系列________；第二，__________是实现移动战略规划和经营计划的一种手段；第三，__________是把移动经营理念变为产品和服务的一种手段。XX移动战略规划项目合同-1项目订单-2项目合同-n项目订单-2项目合同-n项目合同-1项目订单-2项目合同-n子项目-1子项目-N2014年经营计划20132年经营计划2012年经营计划项目合同-1案例1-05：华为通过做好每一个项目来实现企业战略目标11（1）2011年：中国非国有制企业500强第一名（2）2010年：中国专利第一名，世界专利第二名（3）2009年：世界第二通信设备商，销售额﹩218亿（4）2008年：海外销售额为75%，国内涉外第一名（5）2008年：中国企业积极参与全球竞争的领头狼案例1-06：华为通过做好每一个项目来实现企业战略目标121-04：移动的经营管理问题最终可以分解成一系列：A、工程B、项目C、生产D、采购1-05：一个良好的产品研发创新理念最终要通过___________来实现A、生产管理B、项目C、风险管理D、项目管理1-06：从技术专才走向管理人才的最好途径之一是先成为：A、项目经理B、质量经理C、财务经理D、工程师小结与课堂练习：13“项目管理”的核心思想？“项目管理”对提升领导力的价值？小组讨论题:14第二模块项目启动，先谋后动2.1项目前期策划与风险管理2.2项目目标确定与里程碑图2.3怎样策划与编制项目章程2.4怎样组织好项目启动会议征求干系人反馈意见专家组判断项目需求、意向《联通项目调研报告与建议书》征求干系人反馈意见专家组判断《联通项目可行性研究报告》征求干系人反馈意见专家组判断《联通项目商业计划书》项目决策、立项2.1项目前期策划与风险管理项目的立项管理16序号检查内容是否情况说明1本项目来自客户需求？市场前景看好？2本项目支持公司的战略决策和市场定位？3对市场前景、公司与竞争对手做过SWOT分析？4编制、内部宣讲、通过《联通项目投标书》5参与《联通项目》投标、中标和商务谈判6签署了《联通项目合同书》且通过了PMO对接7符合国家节能、环保、科技进步等方面的要求….….2.1项目前期策划与风险管理——沟通工具与模板工具与模板案例2-01：联通项目策划与风险防范“自我检查表”视频案例2-02：“拍脑袋方式”的项目策划会议17-2013-6-25：项目立项评估-2013-6-28：项目前期策划-2013-7-1：项目启动会议-2013-8-5：确定项目计划-2013-12-20：项目执行过程-2013-12-28：项目监控过程-2013-12-28：项目收尾评估项目工具模板案例2-03：联通网优项目里程碑图2014-6-30：收益230万2.2项目目标确定与里程碑图——模板案例分析18XX--项目章程1.项目立项评估九名专家打分均值2.公司高管向项目经理授权2.1项目经理：成龙2.2技术经理：成凤2.3财务经理：成牛1.1市场需求：95分1.2技术可行：92分1.3经济可行：98分3.1开发工期：10个月3.2中试成品总收率≥99%3.3成本：90万2.2怎样策划与编制项目章程3.合同规定项目的主要目标模板案例2-04：联通网优项目章程要点19项目名称联通工程项目目标运营总收率≥99.99%。客户代表高建华项目经理成龙（整体）、成凤（技术助理）、成牛（财务助理）项目经理责任按下述要求，完成本项目项目经理权利按附件-1要求，进行绩效考核项目验收标准IFD-6655-332项目工期安排2013.7.1-2013.12.30项目费用预算RMB3000万元项目组织结构20人，矩阵形组织架构项目授权人高建华授权日期2013.7.1——2013.12.30项目章程编号YDX-2013-WY-008模板案例2-05：联通网优项目章程模板20名称、编号项目章程YDX-2013-WY-308和附件-001授权人--受权人由高建华向成龙授权主要指标质量：IFD-6655-332；成本：3000万元工期：2013.7.1-2013.12.30主要内容里程碑目标：1）初步试验阶段：2）中间试验阶段3）产品生产阶段项目发起人总经理：高建华；授权期限：2013.3.1-2013.12.30模板案例2-06：联通网优项目经理授权书模板212.5怎样组织好项目启动会议——项目自我检查表工具与模板案例2-07：从项目立项到启动会议自我检查模板序号检查内容是否免情况说明1确定了项目的目标和阶段性目标2确定了完成总体、阶段成果的时间表3确定了项目干系人、实施地点和环境4编制了项目章程和项目经理授权书5编制了项目初步范围说明书6通知了会议时间、地点和参加人员等细节7视频案例2-08：正规军“进军海外市场”项目的启动会议启动关键词：利、统变更申请，经CCB批准1.3指导与管理项目执行专家判断1.5实施整体变更控制项目整体管理需求、合同1.1制订项目章程1.2编制项目管理计划干系人反馈意见1.4监控项目工作1.6结束项目或阶段案例2-08联通网优项目的整体管理232-01：项目章程包括项目的：A、原因、需求B、项目经理授权C、目的、目标D、上述各项小结与课堂练习：2-02：编制“项目范围编制”阶段的工作依据文件不包括：A、商业论证B、SOWC、项目计划D、过程资产2-03：在项目的整体管理中，“整体”的含义是：A、一体化B、统筹C、部分相加D、细化管理24第三模块项目计划，成于妙算孙子兵法：夫未战而庙算胜者，得算多也。3.1怎样制定项目管理计划3.2怎样制定项目范围计划3.3怎样制定项目成本计划3.4怎样制定项目进度计划25范围计划采购计划风险计划时间计划HR计划质量计划成本计划项目管理计划家族沟通计划3.1怎样制定项目管理计划——计划家族主要成员26输入工具与技术输出1.项目章程1.访谈1.需求文件2.干系人登记册2.焦点小组会议2.需求管理计划3.引导式研讨会3.需求跟踪矩阵4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法①需求分析——发起人、客户和其他干系人对项目的需要与期望进行量化并记录下来。需求是项目的“龙头”。②收集需求——定义和管理客户期望。需求是项目管理的基础，项目范围、成本、进度和质量计划也都要在这些需求的基础上进行。3.2怎样制定项目范围计划—需求分析27工具模板案例3-05:诸葛亮草船借箭与项目范围说明书项目名称：造箭项目经理：诸葛亮项目目标：3天之内造10万支箭联系电话：8888-8888项目启动时间：12月1日E-Mail:[e-mail]计划完工时间：12月3日项目团队：600名东吴兵士项目预算：1万元东汉币项目承包:曹操项目进行方法：不限制包方水军经理:毛介、于禁项目角色与职责：包方陆军经理:张辽、徐晃项目业主:周瑜(合同甲方)包方团队成员:16000名项目总监:鲁肃(合同公证方)项目经理:诸葛亮(合同乙方)项目成功奖励:不予奖励(诸葛亮)项目失败风险:将诸葛亮斩首,以正军法以上人员签名确认：诸葛村夫,你这一回死定了!28案例3-06:Scope--It’sthefirstthingfirst！I’mhungry！3.2怎样制定项目范围计划——工作分解结构--WBS100博望坡项目WBS/OBS110-保卫城池/诸葛亮120-放火烧敌/刘玄德111收集情报/情报官112押运粮草/粮草官113守卫城池/守城官114绩效考核/人力官115风险防范/风险官121放火烧粮/关羽122放火烧敌/张飞123放火烧敌/刘封、关平124诱敌深入/赵云125接应赵云/刘备视频案例3-07：博望坡保卫战项目WBS/OBS30项目目标诸葛亮用5000兵马打败夏侯惇10万铁甲军项目总监总经办：刘备向诸葛亮授权项目经理军师诸葛亮（还有情报、内务、城防、督粮助理）诱敌经理赵云及其部下500人截击经理关羽及其部下1000人火战经理张飞及其部下1000人项目验收标准刘备总经理的满意度在90分以上项目工期安排200年10月7日筹备；8日开会、清场、总结收获项目费用预算东汉币50万元项目组织结构15人，矩阵形组织架构内务负责人授权日期200.10.7项目章程编号YDX-200-WY-308视频案例3-08：博望坡保卫战项目范围说明书31--怎样把复杂问题简单化？（1）什么是工作分解结构——按照“家族树”的办法把项目的工作范围分解成较小和更便于管理的多项工作。（2）进行工作分解结构的好处——复杂问题简单化，便于计划与控制！（3）怎样编制工作分析结构（重点）1)项目经理召集、项目团队参与、职能经理派代表参加和协助；2)常见的两种表达方式——结构图法/列表法（图书目录法）100110120130分解编码内容工期成本质量备注110120130讨论用图上报、批准用表3.2怎样制定项目范围计划——工作分解结构--WBS32编码内容工期成本质量负责人签字1101201306）项目绩效考核基准=上级批准后的范围、工期、成本、质量等计划3)工作包/工作细目——是WBS的最低层的可交付成果，完成该成果所付出的工作量:A≦10个人工日4)帐目编码——工作分解结构每一个单元唯一的编码系统。5)WBS、自下