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成功的项目管理2大师说！若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。3项目的本质(TripleConstraint)43项目的管理过程5合同WBS结束执行启动进度计划风险控制预算S曲线成本控制PlanDoActionCheckPDCA配置管理RCF(变更申请)技术负责人记录工时系统分析员接受ECP(成本评估)接受（签字）DCR(设计变更表)拒绝客户助理变更控制人力计划组织团队沟通产品项目完成移交阶段运作开始项目评审结项标准/规范方法质量保证质量控制产品计划启动进度质量成本人变化目标结果项目管理的5大过程6PlanningProcessesExecutingProcessesMonitoring&ControllingProcessesInitiatingProcessesClosingProcessesPlanningExecuting计划过程执行过程监督与控制过程启动过程收尾过程4•计划跟踪•风险/质量监控•里程碑控制•详细计划•完成全部任务•解决资源冲突组织学习2.计划合同/任务书1.启动及定义4.结束逐步进行重复自我纠正量化•制定SMART目标•梳理涉及的人和组织•阶段划分及里程碑确定•选择核心队伍•识别干系人•形成项目章程•组建核心队伍•需求分析&范围确认•编制预算•编制进度表•风险分析和意外事件应对计划•形成质量标准规划•沟通规划•采购&分包规划•绩效报告•项目干系人管理•计划调整与更新•团队建设•平衡冲突•变更控制•项目审计/回顾•完成项目文档资料•教训报告37项目管理过程、过程组与知识领域图解知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段2.项目范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围3.项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.6控制进度4.项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.3控制成本5.项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量6.项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队7.项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通8.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6监控风险9.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购10.项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与85项目管理创造的价值•一种跨职能，面向客户的业务运作方式;•结构化的工作方式和流程;•以目标为导向的管理方式，极大提升执行力;•帮助企业更好地达成战略目标;•提升组织和个人的专业技能。92.项目的选择与启动（ProjectSelection&initiating）106项目来源与企业发展11项目的产生是基于组织内外的需要营运需求（BusinessNeeds)顾客需求(CustomersNeeds）技术驱动（TechnologyPush）法规需求（LegalNeeds）社会需求（SocialNeeds）评估筛选&优先排序Select&Prioritize策略（Strategies）需求(StrategicNeeds）营运计划（BusinessPlans）效益（Benefit)投资组合（Portfolios)项目集(Programs)项目(Projects)转移/支援Transfer&Support运作(Operations)效益检讨/策略调整Review&Adjust开创、建制解决、改善生产运维市场需求（MarketingDemands)从战略到执行127某公司平衡计分卡的案例13项目选择(ProjectSelection)14制定一套评估机会的标准列出每个机会所基于的假设收集每个机会的数据和信息对照标准评估每一个机会0246竞争风险新的业务与本企业…能不能为今后带来…客户的声望客户资金保障ABCDE8关键成功因素主要负责人/部门提高客户满意度提高满足客户需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售服务部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售服务部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售与市场部销售与市场部制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度市场定价部门市场定价部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门公司级关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门对冲货进行制止的反应速度市场部门市场部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定关键绩效指标关键成功因素法（CSF）举例：约翰的高尔夫球赛-15-模板—改善项目选择的CE矩阵16项目类别关键指标业务关键指标-KPI对目标的贡献度（资金节约）领导经常关注此机型的装配效率吗？机型是否具备一定的规模与产量？机型前期是否未经过相应的效率整改？其它关键因素单台机型产值高吗有相类似的项目可以参考吗？项目能够在2～6个月之内完成吗？机型质量问题较少吗受外购件物料影响度小吗？权重885542555总和类别级别项目描述效率黑带多联机装配效率提升20%933191333199降本绿带金刚模块机效率提升20%993993933321品质创新X模块机效率提升20%31333110396节能绿带………………EHS绿带………………9工艺/流程YBKaizenYBKaizenKaizen快赢KaizenBBGB快赢快赢改善区域示范项目GBYBKaizenYBKaizenKaizen快赢KaizenGB快赢快赢GBBBGBGBGBGB项目群运作方式17定义目标的SMART原则Specific具体的Measurable可测量的Achievable可实现的Relevant相关性Timebounded有时间约束1)在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2015年5月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。2)为了满足公司未来3年的发展，以及苏州市政府产业政策的引导，计划在4000万的预算范围内，2017年9月之前完成常熟工厂的投产，年预计产能水性漆4000吨/天。3)在2015年10月1号之前，借助外部咨询公司（预算30万）的帮助下，建立一套覆盖运营管理层，门店店长，营业员三级的培训体系，包括培训课程、教材、师资，并在10月1号之后正式推行并开展，有效保证公司未来3年的业务发展的人才需求。10Clarizen平台的多项目组合Roadmap视图19项目生命期示例•定义阶段的意义有利于编制计划(1级)和对项目的控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点•阶段点评审确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源•阶段点VS里程碑2011模板：项目生命期及阶段可交付成果21序号阶段名称本阶段主要工作内容起止日期阶段可交付成果11.2.3.21.2.3.31.2.3.41.2.3.51.2.3.样例3、项目的计划（ProjectPlanning）2212•计划跟踪•风险/质量监控•里程碑控制•详细计划•完成全部任务•解决资源冲突组织学习2.计划协议1.启动及定义4.结束逐步进行重复自我纠正量化•制定SMART目标•梳理涉及的人和组织•阶段划分及里程碑确定•选择核心队伍•识别干系人•形成项目章程•组建核心队伍•需求分析&范围确认•编制预算•编制进度表•风险分析和意外事件应对计划•拟定质量标准规划•沟通规划•采购&分包规划•绩效报告•团队建设•平衡冲突•项目干系人管理•变更控制、计划更新•项目审计/回顾•完成项目文档资料•教训报告323ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算项目计划管理的核心过程2413你有过这样的经历吗？25•不清楚具体要做哪些事`•做项目过程中忘了一些工作•做项目过程中多加了一些工作•不清楚责任的边界在哪里•不详细知道项目都有哪些具体任务，无法估算项目工期、进度、预算•你的项目看上去总是没完没了•工作范围变更对工作造成很大影响WBS模型26ID任务名称1开始2材料任务3A—选择材料4B—获取材料5设备任务6C—建立7D—调试8E—进行试验9F—设计文档10理论任务11G—文献评审12H—理论研究13J—理论研究书面报告14报告任务15K—最终报告16结束××12341.11.21.31.3.11.3.21.3.1.11.3.1.22.12.23.13.23.1.13.1.24.14.24.2.14.2.24.2.3不同可交付成果可以分解到不同的层次。大纲格式树状图14开发WBS的步骤确定项目交付物•详细说明项目的交付物和为提交这些交付物而必须开展的工作•所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标27确定工作分解结构的结构与编排•按项目的主要交付结果分解•按项目的生命周期（时间）分解•按地理/空间位置分解•按功能构成/组成要素分解确定交付物的组成元素•具有可测试性及可验证性•每个可交付成果的工期不宜太长核实分解的程度是否必要而又足够•最低层任务是否必须并充分；•定义是否清晰完整；•能否编制进度和预算，人员和其他资源分配；•WBS的定义依赖于经验和专业知识；•40-80小时法则，4-6层，MECE原则1243按项目的主要交付结果分网站建设项目硬件设备应用软件人员培训系统运行及维护硬件设计硬件采购安装机房设计布线设计网络设计机房装修分包布线分包采购专线域名系统集成确定需求软件开发测试走访客户准备报告数据库模板页面设计用户手册制定测试报告执行测试测试验收课程开发人员场地安排执行培训安装软件数据录入技术支持硬件设计硬件采购安装15软件开发项目软件开发需求分析系统设计开发上线测试验收走访客户分析技术要求分析商务条件概要设计详细设计模块1开发模块2开发模块3开发用户手册编写培训教材编写编码测试集成测试联调测试单元测试培训售后支持需求分析系统设计开发上线测试验收按项目的生命期技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成改建施工试运行软件调试职工培训设备安装改建筹资软件编程设备改造设备筹资审批设备设计改建设计软件系统设计设计任务书.可行性研究可行性研究审批设计筹资实施安装完成16分派工作—RAM(职责分派矩阵)项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分派矩阵模型常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责；而应用于项目低层次的RAM用于在团队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。313217责