成本管理在工程项目中的运用

成本管理在工程项目中的运用摘要：随着市场经济体制的逐步完善，强化企业管理，提高科学管理水平是工程施工企业转换经营机制、实现持续增加企业盈利水平的重要途径之一。而单个工程项目的管理是施工企业经营管理的最基本单元，加强项目成本管理是工程项目施工企业提高管理水平、经营效益和持续稳定发展的关键因素之一。本文就如何加强成本管理在工程项目中的运用展开论述。关键词：成本管理；工程项目；原则；控制；工程索赔随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。1、而施工企业要做到加强成本管理，则首先必须理解并坚持做到成本管理必须遵循的以下几个原则:1．1．领导者推动原则企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定工程项目成本管理的方针和目标，组织工程项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与工程项目施工成本管理，实现企业成本目标的内部环境。1．2．以人为本，全员参与的原则成本管理应该是全员管理。管理的本质是人，人的本质是思想和精神。纵观世界发展史，从工业革命到信息化时代，历史的滚滚车轮无一不是人在推动着。具体到工程项目成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善，抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好工程项目成本管理的前提。工程项目成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度管理、安全管理、质量管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到工程项目成本，工程项目成本管理是工程项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。只有如此，才能保证工程项目成本管理工作顺利地进行。成本管理控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。1．3．目标分解，责任明确的原则工程项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量目标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。工程项目经理部要对施工项目责任成本指标和成本降低率指标进行目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。1．4．实事求是的原则工程项目成本管理应遵循动态性、及时性、准确性原则即事实求实原则。工程项目施工成本管理是为了实现施工项目成本目标而进行的一系列管理活动，是对施工项目成本实际开支的动态管理过程。由于工程项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而，动态性是施工项目成本管理的属性之一。进行工程项目成本管理的过程是不断调整工程施工项目成本支出与计划目标的偏差，使工程施工项目成本支出基本与目标一致。这就需要进行工程施工项目成本的动态管理，它决定了工程项目施工项目成本管理不是一次性的工作，而是工程施工全过程每日每时都在进行的工作。工程项目成本管理需要及时、准确地提供成本考核信息，不断反馈，为上级部门或工程项目经理进行施工项目成本管理提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。工程项目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是事实求是的、准确的。如果计划的编制不准确，各项成本管理就失去了基准；如果各项统计不实事求是、不准确，成本核算就不能真实反映，出现虚盈或虚亏，只能导致决策失误。1．5．全寿命周期、全过程控制和系统控制的原则成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。1．5．1．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。1．5．2．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。另外，由于近年来建设单位及电网建设的要求，许多工程的工期被大幅度甚至是不合理地压缩，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及有利于成本的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。1．5．3．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。1．5．4．工程项目成本形成的每一个过程又是与其他过程相互关联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，工程项目成本的管理，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析，制定过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体的利益，损害了整体的利益。1．6．综合考虑质量、工期与成本的关系在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。2．在坚持了上述几个成本管理必须遵循的几个原则的前提下，控制工程项目成本应采取的主要几种方式则有以下几种:2．1．广泛推广项目成本核算，降低消耗，节支增效从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，诼级进行部分成本核算和全成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量；实施核算中逐步建立成本分析的核算反馈制度由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分荐工程进行成本核算的经济效益与利润状况，反馈信息以指导施工生产，完善成本核算操作程序。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。这样动作的益处有三：一是明显降低材料消耗，使直接生产成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是较好地控制了成本，使人力、机构配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。2．2．采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度控制等的差异，造成有的施工项目规模比较大，施工项目工序复杂，定额的确定有困难，实施成本核算存在问题；有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因而无法施工，实施成本核算也存在实际困难。在这些情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。说是内部承包制，其实是有别于工程承包而言，实施承包制，就是划小核算单位，以承包合同的形式，确定施工单位和承包体的责权利关系，促使承包体（单位内部职工或分包方组成）自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。采取内部承包制可以分单价承包和单项承包。单价承包操作较为简单，而单项承包则较为繁琐。这里只谈单项承包。采取这种方式可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为目前工程施工项