打造企业项目基因的执行力（全）

项目基因的执行力打造企业打造企业项目基因的执行力网文摘抄危机：中国企业执行力严重缺失企业与项目管理的关系项目与项目管理概述如何提高项目管理的成功率中国的优势—后发优势我国是邓小平先生改革开发以后，才真正与市场接轨的，所以时间算起来也不过二十余年，那么世界上的变化，在我们这里快速的积累，也就是说我们不需要每一个步骤，都要重复人家以前所走过的路，可不可以这样讲：择优而处，所以中国一下子把世界五十年的事情，我们二三十年就表演完了。所以应该说我们的速度变化得太快了。同时，时间的压缩，硬件的积累是很容易的，而软件的积累是否也是那么的容易呢？“中国特色”只是一种借口“中国特色”是当今最流行的词汇之一，国人在做任何事情时都可以戴上一个“中国特色”的帽子，潜移默化中，“中国特色”就成为了一种理由、一种借口、一种辩解、一种保护。在这一逻辑之下，由于强调自己的特色，外界的理论、观点一般就与我们的实际情况难以适应，因而也就顺理成章、义正词严地拒绝学习。殊不知在这个过程中，与实际情况可能发生龃龉的部分是避免了，那些适用的精华也同时被关在门外了。这样长此以往的结果如何也可想而知。明朝的禁海、清朝的闭关自守，当时都强调中国特色，不但没有推动国家和社会的进步，还造成了自我封闭和落后挨打！长期以来，西方人的思维偏向理性，注重逻辑、分析、辩论和推理。与西方文化相比，中国人的思维整体上偏向感性，注重直觉、洞察力、艺术和手艺。但中国企业的实际情况是，我们的发展有赖于计划经济向市场经济转型过程中的大量机会，只要胆大、敢冒险，碰到机会都能成功。企业家的决策模式更多的是“三拍”决策——拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。随着市场经济的规范化，竞争日益激烈，商业复杂度的日益提高，知识信息时代的到来，仅凭感觉经营再也无法生存，更何谈发展。因此当前阶段中国企业的问题与西方企业的问题迥然不同，我们的问题是感性太多了，需要加强理性分析。国内企业还有一个现象，往往在学习西方理论时强调中国特色，而在运用时却又忘了中国特色，结果是盲目照搬，导致水土不服。“中国式管理”缺陷在哪里“中国式管理”的致命缺陷在于中国传统管理观念认为，管理是对人，而不是对组织，这种管理缺乏对于“重复或复制”的认识。“可重复性”成为工业时代以来，制造业现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承。这意味着传统农业或商业时代的管理就是管人，已经悄悄地被管理一个组织所取代。一个厕所引发的管理问题某日早上，某中型文具生产企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。总经理听后大怒：“屎冲不干净都来找我？！”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成行政部经理进行协调。翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，于是他建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。1个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”董事长困惑了：一、1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？二、1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？是人还是大便的问题？一个厕所引发的管理问题（二）小问题久拖能成大问题每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊！所以说，在企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：1.处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；2.经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。3.在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度（Problem-solvedApproach）。中国企业执行力严重缺失反思国人的执行力现状什么是执行力执行力的三个核心影响组织执行力的关键因素执行力是近几年中国企业引进西方管理思想后谈的最多的一个话题，原因是改革开放初期，我们一直在到底是先计划还是先市场的选择中徘徊。那时候的执行多是被动的命令，而不是现在主动地去做。反思国人的执行力现状国人执行力低下的历史问题对执行的偏差缺乏敏感性不注意细节，不追求完美不会在自己的责任范围内处理一切问题不想也不能坚持公司的制度与标准反思国人的执行力现状国人执行力低下的表现什么是执行力？“执行力就是任用会执行的人”－柳传志好的执行力必须有好的管理团队。领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。——郑俊怀（亿利集团）有人作过统计，世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理或者董事一级以上也有五千多名。西点军校对学生的要求：“准时、守纪、严格、正直、刚毅”这正是会执行的员工必备的素质。没有素质不好的人，只有素质不好的制度。什么是执行力？“执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。”－杰克韦尔奇企业文化是企业执行力实现的载体民国初年，我国有两个文人，分别都在英国的剑桥呆过，一个是徐志摩，写了一篇很有名的《康桥的早晨》；一个陈之藩，写了一本叫《剑河倒影》。陈之藩说了这么一句话：“许多许多的历史可以培养一点点传统，许多许多传统可以培养一点点文化”。什么是执行力？“执行力就是在每一个环节都力求完美，切实执行。”－迈克尔戴尔怪圈现象：高层、中层、员工相互埋怨执行力差，也就是说每一个人都没有检讨它自己的阶层有没有按质按量的完成任务。——马明哲（平安保险）执行力的三个核心战略目标运作流程人员状况用正确的人做正确的事把事做正确企业的目标要变成共识才能被执行。战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。问题要放在桌面上讨论。企业文化：精英团队＋执行细节——干频（上海申沃集团副总）对待执行力需要注意的几个问题战略产生的过程工作计划系统信息沟通系统培训及发展系统组织结构设置奖励系统影响组织执行力的关键因素企业和项目管理的关系IBM将在未来的五年内将将企业的运作管理整个改变为基于项目的管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。国际知名企业与项目管理企业和项目管理的关系项目是企业的生存方式项目是企业成长的推动力项目是使用外部资源的必要平台项目是激励知识工作者的有效舞台项目和项目管理概述项目的定义与特性项目与运营的比较项目管理——平衡的艺术现代项目管理知识体系（PMBOK）项目的成败项目的定义与特性定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。项目是一项独特的任务用来实现特定的结果需要各种资源有时间的限制什么是项目？项目与项目管理概述临时性和一次性：指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。临时性不一定意味着时间短临时性并不是指项目的产品、服务或成果，大多数项目都是为了得到持久的结果。项目特性项目与项目管理概述独特性：项目创造独特的可交付成果项目成果的表现形式：项目成果是可以量化的产品或制品，项目成果本身就是产品提供服务的能力成果是结果或文件项目特性项目与项目管理概述其他特性：制约性：指每个项目都在一定程度上受客观条件（项目环境）的制约。最主要的制约是资源的制约。项目的不确定性项目过程的渐进性。例如：在项目的早期，项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，项目范围也就更具体和详细。项目的风险性项目成果的不可挽回性项目组织的临时性和开放性等等。项目的特性项目的定义与特性新产品或新服务的开发项目技术改造与技术革新项目组织结构、组织模式的变革项目科学技术研究与开发项目信息系统的集成与开发项目建筑物、设施或民宅的建设项目大型体育比赛项目或文娱演出项目典型的项目项目管理——平衡的艺术项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）项目的成败质量、成本、进度三者关系进度快成本高项目与项目管理概述系统化思想系统地考虑进度、成本、质量之间的相互影响。结构化思想PBS（项目分解结构）、WBS（工作分解结构），化整为零的分析。计划—执行—检查—行动（PDCA戴明环）控制工期的两个核心问题：不允许项目成员在没有系统规划的情况下工作。在没有评估变更的影响和获得正式的批准前，不得进行变更。项目管理——面向结果的过程管理现代项目管理知识体系（PMBOK）项目管理九大知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge）包含：活动定义活动排序活动时间评估进度编制进度控制项目时间管理组织规划人员组织团队建设项目人力资源管理采购计划征集申请书计划征集申请书货源选择合同管理行政收尾项目采购管理项目启动范围界定规划书细分子项目范围核实范围变化控制项目范围管理质量规划质量保证质量控制项目质量管理风险识别风险变化风险对策研究风险对策实施控制项目风险管理项目开发计划项目执行计划全程变化控制项目综合管理资源规划成本估计成本预算成本控制项目成本管理沟通计划信息传递实施情况行政总结项目沟通管理项目的成败项目管理铁三角时间性能费用项目的成败项目成功的衡量标准工作范围成本进度计划客户满意度运营管理与项目管理运营目标：经营指标（时间、利润为主）项目目标：可交付成果及其质量要求（时间、费用质量要求）目标区别翻译运营管理与项目管理运营风险：市场因素宏观分析，难以抗衡难以定量分析。项目风险：不做不错对项目工作的风险分析能够具体、定性定量。风险区别运营管理与项目管理运营组织：稳定、层级化。——沟通环节多项目组织：动态、扁平化。——沟通环节少组织区别运营管理与项目管理运营管理：对人的管理—对组织管理面向业务的流程管理以岗位为中心项目管理：对工作的管理面向结果的过程管理以工作为中心管理风格区别运营管理与项目管理运营管理：内行管理内行项目管理：外行管理内行专业分工区别运营管理与项目管理运营管理：周而复始——有修改的机会项目