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李君1，项目经理的基本内涵2，项目团队建设的基本内容3，项目经理保证领导力与执行力应该具备的能力4，案例分析与研究1，项目经理的定义2.0.9项目负责人（项目经理）projectleader(projectmanager)组织法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。2.0.2建设工程项目管理constructionprojectmanagement运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。2，项目经理的基本职责（建设工程项目管理规范）4.6项目管理机构负责人职责、权限和管理4.6.1项目管理机构负责人应履行下列职责：1项目管理目标责任书中规定的职责；2工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；3组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；4主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；5对各类资源进行质量监控和动态管理；6对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；7建立各类专业管理制度，并组织实施；8制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；9组织或参与评价项目管理绩效；10进行授权范围内的任务分解和利益分配；11按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；12接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；13协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；14配合组织完善缺陷责任期的相关工作。4.6.2项目管理机构负责人应具有下列权限：1参与项目招标、投标和合同签订；2参与组建项目管理机构；3参与组织对项目各阶段的重大决策；4主持项目管理机构工作；5决定授权范围内的项目资源使用；6在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；7参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；8参与选择大宗资源的供应单位；9在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；10法定代表人和组织授予的其他权利。4.6.3项目管理机构负责人应接受法定代表人和组织机构的业务管理，组织有权对项目管理机构负责人给予奖励和处罚。项目经理需按照经审查合格的施工设计文件和施工技术标准进行施工，应对工程项目因施工导致的工程施工质量、安全事故或问题承担全面责任。项目经理需负责建立质量安全管理体系，配备专职质量、安全等施工现场管理人员，落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。项目经理需负责施工组织设计、质量安全技术措施、专项施工方案的编制工作，认真组织质量、安全技术交底。项目经理需加强进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等的检验、检测和验证工作，严格执行技术标准和规范要求。项目经理需对进入现场的超重机械、模板、支架等的安装、拆卸及运行使用全过程监督，发现问题，及时整改。项目经理需加强安全文明施工费用的使用和管理，严格按规定配备安全防护和职业健康用具，按规定组织相关人员的岗位教育，严格特种工作人员岗位管理工作。3，领导与管理的区别领导与管理领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。领导和管理都有着丰富的内容。从传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。现代社会的领导和管理已经在实践中各有侧重，且有了一定的区别。第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说．领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。第三、领导是对人的行为施加影响，管理则是对事情加以控制。领导以人为导向，管理以事为导向。管理者与上述不同4，项目利益关系者的定义项目利益关系者也称干系人（Stakeholder）是指那些参与项目规划、实施、管理、监督、控制等，或者其利益会因项目的进展而受到影响的个人或组织。干系人也称为‚利益相关者‛、‚利害关系者‛，但意思都一样。5，识别、分析、管理项目利益相关者1）识别：项目建设单位、项目勘察单位、项目设计单位、项目施工单位、项目监理单位2）分析：建设项目的利益相关者3）项目建设相关责任方管理（管理项目利益相关者）4.2.1项目建设相关责任方应包括建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位供应单位、监理单位、咨询单位和代理单位等。4.2.2项目管理机构负责人需按国家相关法规要求对工程质量承担其应当承担的责任。4.2.4各相关责任方需从项目建设大局出发，围绕共同目标协同工作，相互之间及时发现问题、弥补不足，避免冲突和脱节。6，案例分析;如何在实战中合理管理项目利益关系者1）建设单位2）勘察单位3）设计单位4）施工单位5）监理单位勘察与设计、勘察与施工、设计与施工、设计与监理、施工与监理北京项目分析7，社会网络建设1）供应链关系2）合作方式方法3）网络关系4）关系网5）网络联系6）关系管理8，有经验、精明与资深项目经理的区别1）有经验、精明项目经理--工作经历丰富--工作方法灵活--工作成效明显2）资深项目经理--工作经历丰富--其他不明显能力、信用与业绩不同9，管理与上级（授权）的关系管理的实质就是通过别人来实现目标。中间的关键就是授权的问题。授权：通过授于权利让被授权的人，围绕部门或者上级的目标进行工作。--被授权的人自己做事--委被授权的人托下级去做事10，道德与项目管理道德：价值观、理念、文化-----信用、正直、真实项目管理需要道德支持项目管理需要道德引领项目管理需要道德约束项目管理需要道德测量11，案例分析如何选择合适的项目经理1）文化素质2）职业道德3）性格4）策划能力5）组织能力6）情商与智商的融合12，以身作则当领导1）领导的基本作用2）领导的基本影响力3）以身作则的意义4）以身作则的方法5）以身作则的方式13，建立信任：项目管理工具和技术的使用1）项目管理工具与技术的意义价值2）不同工具与方法的意义方法3）意义方法--分析信任状态--识别信任结果--确定信任方法--研究信任趋势14，高效项目经理的品质-9大特征一、启发思考一个好的项目经理往往善于启发思考，他们会有意无意地说出一句与项目相关的话，这些话不是随时说的，都是经过自己思考之后，想求证或寻求补充，因此，好的项目经理经常是沟通的发起者。二、关注客户沟通项目经理非常关注客户对项目思路的想法，和各级管理者沟通，汇集大家的智慧，没有沟通之前，绝对不会跑出项目思路。三、关注问题本身项目经理对公司以前的项目是怎么做的，并不是十分关心。相反，对于客户所处的行业、领导风格、企业文化、发展阶段以及管理者对待项目的态度等，关注非常多。四、快速响应需求项目经理对客户的反应敏感，反应迅速，会非常敏锐地觉察客户的反应，看似无意的一句话都要分析半天，并能快速反应。五、关注项目进度项目经理对进度的关注非常严格，截止期限之前，会想尽一切办法完成节点目标。六、关注项目节奏编排项目经理非常关注项目节奏的掌控，张弛有度，控制在客户可接受的范围内。七、关注重要人物项目经理往往能觉察到重点人员的成长需求，并提供合适的辅导，增加客户满意度八、用尽全力项目经理不仅自己使劲，更善于整合资源，向总监和伙伴寻求帮助，在团队的支持下高质量地完成工作。九、关注最终成果对项目成果非常关注，好项目经理会非常关注成果的最终质量，对每个细节都会深度思考，和顾问一起完成工作，而不是审察顾问工作1，协同效应协同效应就是两个或者多个单位整合在一起的集成效果。1）形成合力2）形成多种效益3）形成整体效应2，正的协同效协同效应1）团队协同对项目的益处2）分包协同对项目的益处3）总分包协同对项目的益处4）专业协同对项目的益处5）企业与项目协同对项目的益处3，团队建设的五阶段模型组建期（形成）激荡期（震荡）规范期（规范）执行期（实施）休整期（休整）上述五个阶段相互联系、补充作用，协调推进4，形成、震荡、规范、执行与休整五大阶段的运行形成的内容激荡的标识规范的方法执行的流程休整的状态5，影响团队发展的环境因素1）政策2）文化3）历史4）地理5）交通6）人文7）惯例6，建立高绩效的项目团队1）项目团队的人员2）项目团队的制度3）项目团队的文化4）项目团队的惯例5）项目团队的领导力与执行力6）项目团队的目标管理7，招聘团队成员1）招聘条件2）招聘标准3）招聘目标4）招聘流程5）招聘实施6）招聘考核8，召开有效的项目会议1）信息传递的需求2）项目会议的目标确定3）项目参加人员4）项目会议讨论内容5）项目会议实施方式方法6）项目会议流程确定9，管理项目奖励系统1）项目奖励目标2）项目奖励条件3）项目奖励内容4）项目奖励实施5）项目奖励评价10，管理团队中的冲突、唤起团队活力管理方法：16.6.1项目管理机构应根据项目运行规律，结合项目相关方的工作性质和特点预测项目可能的冲突和不一致，确定冲突解决的工作方案，并在沟通管理计划中予以体现。16.6.2消除冲突和障碍可采取下列方法：1选择适宜的沟通与协调途径；2进行工作交底；3有效利用第三方调解；4创造条件使项目相关方充分地理解项目计划，明确项目目标和实施措施。16.6.3项目管理机构应对项目冲突管理工作进行记录、总结和评价。11，团队冲突的五种解决技术1竞争：这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，要么你们对了，要么我们错了，一定要分出个胜负、是非、曲直来。例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。2回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。你不找我，我不找你，双方回避这件事。提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题3迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。4妥协冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都你让三分，我让三分，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。合作团队冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。提示合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。12，案例：项目经理如何解决团队中的冲突1）人际关系2）专业协调3）工作矛盾13，管理客户关系的注解1）客户关系的内涵2）客户关系的沟通3）客户关系的管理方法4）客户关系的协调5）客户关系的评价工程建设项目经理的领导力与执行力是一个相互联系又相对独立的两个范畴工程建设项目经