掘进项目负责制模式

第十讲项目负责制模式第十讲项目负责制模式项目负责制模式是荆各庄矿业公司市场化精细管理向班组延伸的另一个基本模式，也是非常普遍的班组市场化精细管理模式。它首先应用于开拓区。2003年下半年，在矿业公司谋划市场化精细管理方案时，开拓区根据本单位“以进尺头为单位、实行分队管理”的特点，提出了“项目负责制承包”的管理思路，通过几个月的试运转，于2004年2月份正式实施了“项目负责制”管理；原掘进二区结合本单位的特点，也于2004年9月实施了“项目负责制”管理。由于这种管理模式具有一定的普遍性，因此，大部分单位都按照这种模式对所属班组进行管理。如：制修厂、井运区、供电队、通风区等辅助单位，他们都是根据本单位的特点，按照不同的工作区域、工作性质等整合劳动组织、划分承包主体，单位对班组实行“项目负责制”管理。以此为基础，在荆各庄矿业公司的辅助单位（甚至生产单位的辅助班组）中，由于工作性质不同、工作任务不固定、工作内容比较零散等，又延伸出了“混合管理模式”，即：区队对班组实行“项目负责制”管理，班组内部或班组对岗位（工序）实行“标准工序”管理。这样，荆各庄矿业公司的市场化精细管理工作得到了不断的深化、细化和延伸。本讲内容重点是介绍项目负责制模式。一、项目负责制模式的概述㈠基本概念1．项目：项目就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说项目具有如下基本特征：①明确的目标。其结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务；②独特的性质。每一个项目都是唯一的；③资源成本的约束性。每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的；④项目实施的一次性。项目不能重复；⑤项目的不确定性。在项目的具体实施中，外部因素和内部因素总是会发生一些变化，因此，项目也会出现不确定性；⑥特定的委托人。他既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者；⑦结果的不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。2．项目管理：项目管理是指以项目为对象，运用系统管理方法通过一个临时性专门的柔性组织对项目进行高效率的计划，组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标，综合协调和优化的组织管理的活动，项目管理具有以下特点：①项目管理对象是项目或被当作项目来处理的作业；②系统工程的思想贯穿于项目管理的全过程；③项目管理组织具有特殊性；④项目管理体制是基于团队管理的个人负责制；⑤项目管理是一种多层次性的目标管理；⑥项目管理要创造和保持有利于项目顺利进行的环境；⑦项目管理的工具、方法和手段具有先进性工作。第十讲项目负责制模式一般来讲项目管理是按任务而不是按职能组织起来的，项目管理的主要任务有五项：a.项目计划；b.项目组织；c.质量管理；d.费用管理；e.进度控制。项目管理一般具有以下四个目标：Ⅰ.达到预期的绩效；Ⅱ.在费用（成本）和预算约束范围内；Ⅲ.准时；Ⅳ.符合指定工作范围。项目管理的实质是：一个通过对费用（成本）、时间、工作范围进行有效组合，以使绩效最高的过程。具体而言，其工作过程可分为以下几个步骤：第一，建立一个基准计划，该计划说明了如何按时在预算内，实现项目工作范围，以达到预期绩效；第二，项目执行过程，这一过程是以基准计划为指导，使项目工作在预算内，按进度完成；第三，项目评估与控制，这是项目管理的关键部分，它要求及时地定期监测实际进程，并与计划相比较，如有必要立即采取纠正措施。项目管理不同于一般的作业管理，作业管理只对效率和指令进行考核，并注重与经验进行比较，而项目管理的结构必须与任务定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理，计划组织评价和控制是项目管理最基本的职能。3．项目负责制的基本内涵：项目负责制的基本内涵是：以班组（队）为管理实体和经济核算单位，以工程项目（施工工程）为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将班组（队）的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化和细化，按照企业化经营的形式，对各班组（队）实行独立核算、自负盈亏，实现管理主体、经营核算主体的下移，达到自我管理、自主经营的目的。实行工程项目负责制应坚持的原则：①坚持以人为本，注重激励的原则；②坚持主体下移，注重自主管理、自负盈亏、风险共担、利益共存的原则；③坚持绩效考核，注重实效的原则；④坚持民主管理，注重公平、公正、公开的原则。㈡实施项目负责制的目的和意义1．实施项目负责制的目的：①通过实施项目负责制，实现由“任务管理”向“工程管理”的转变。过去，区队对班组的管理基本上都是生产任务承包，班组的工作目标就是完成生产任务，只要生产任务完成的好，其它事情都是次要的；而实施项目负责制后，区队对班组按照工程进行管理，即：按照工程支付费用，无论哪个班组，完成同一工程，其费用是相同的。②通过实施项目负责制，实现由“工资核算”向“效益核算”的转变。过去，区队对班组只核算工资，班组承包的指标也只是工资（甚至奖金），各项成本费用都可不考虑；而实施项目负责制后，区队将班组能够控制的成本指标均纳入其承包指标之中，甚第十讲项目负责制模式至包括支付为其服务的辅助班组的相关费用，并以最终的经济效益来核算其工资收益。③通过实施项目负责制，实现班组由“被动管理”向“主动管理”的转变。过去，班组只是区队内部管理的一个重要组成部分，班组长都是在区队直接管理下的被管理者，无论现场组织生产，还是控制成本指标，都必须按照区队的要求去进行；而实施项目负责制后，区队不再直接指挥、不再对生产现场的具体事情进行详细的“指手画脚”，充分发挥班组长现场管理的积极性和主动性，使其真正成为生产现场的组织者、管理者和工程项目的经营者。④通过实施项目负责制，实现由“集体负责制”向“个人负责制”的转变。过去，在班组的管理上，虽然有班组长负责，但考核时，往往是对集体考核，受益、受损都由大家承担，即便对个别班组长进行考核，也要考虑个人的承受能力问题，奖罚的力度不大，甚至有时还要考虑班组长个人的功绩问题，“没有功劳、也有苦劳”，“多批评教育、少罚款处罚”等等；而实施项目负责制后，实行的是团队管理基础上的个人负责制，班组长个人的收益直接与班组的经济收益挂钩，班组的经营成果与其个人利益关系重大，其压力和责任与过去有明显区别，同样，受益、受损的最大影响者是班组长个人，也不用区队再去考虑个人的功绩问题。2．实施项目负责制的意义：①项目负责制的实施，可以有效地调动各班组的生产积极性。由于区队按照经营成果核算各班组的收入，不再给各班组下达指令性的生产任务计划，各班组按照“多劳动多收入、少干活少收入”的工作思路，千方百计的组织生产，多进尺、多干活、多服务，各班组及内部员工的内在潜力可以得到充分挖掘和发挥。②项目负责制的实施，可以有效地控制成本费用。目前，企业的成本管理、区队的成本管理是煤矿企业管理的核心内容之一，项目负责制就是将成本管理与控制的压力逐级传递到班组、到员工个人，将成本控制的重点放在生产过程中、控制在成本发生之前，通过事前控制，来实现成本费用的合理有效控制。③项目负责制的实施，可以有效地体现人本管理的思想。按照现代管理理论的新思想，企业管理应该向着以人为本的管理方向发展。企业内部的奖惩考核管理制度过细、过多、过严，不仅在执行过程中非常复杂、非常繁琐、执行率低等，而且与人本管理的思想相脖。项目负责制体现的是管理主体的下移，在内部市场运行规则的规范下，使班组长能够自主管理、员工能够自我约束，人本管理的思想可以逐步实现。④项目负责制的实施，可以有效地将区队管理者从繁杂的日常事务中解脱出来。项目负责制的核心思想是层次管理，区队对班组进行管理与核算，班组对员工进行管理与分配，管理的层次清晰，管理的责任明确，区队的管理人员不再把解决日常繁杂的生产事务作为工作重点，可以集中精力研究、谋划、制定有关管理机制、管理政策、管理方法等方面的事情，使各级管理者由现场指挥者、甚至操作者真正变成履行管理职能、依靠机制管理的现代企业管理者。二、掘进区的项目负责制管理荆各庄矿业公司掘进区是在矿业公司劳动组织整合的战略决策下，于2005年5月底新组织的单位，即：将原来的掘进一区、掘进二区进行合并，并按照原掘进二区的管理模式进行整合管理。㈠组织结构：新组建的掘进区在册员工485人。按照生产区域、工作性质，划分为六个队。即：四个掘进队、一个对外工程队、一个准备队，其中：准备队下设两个机电小队和供料修配小队。对各队均实行项目负责制管理，即：各队实行独立核算，自主经营。详见图10-1。第十讲项目负责制模式图10-1掘进区组织结构示意图㈡承包方式：区对各队均采取工程（服务）项目承包的形式。即：1．按矿业公司下达的工程作业计划，区对各队分别确定承包项目；2．按照各队承包的工程（服务）项目进行工程（服务）预算，并签订《工程承包协议书》；3．各队实行队长负责制，按照全年生产任务和经营指标，由队长与区签订《年度承包合同》，各队必须认真履行《合同》中的职责。㈢各队的承包内容及经济往来：1．四个掘进队的承包内容是：承包全区的进尺及单项工程任务、安全质量和经营指标等。2．对外工程队的承包内容是：承包全区的对外掘进工程等。3．准备队的承包内容是：为四个掘进队提供机电、运输、材料供应、维修服务及加工修理创收任务等。4．各队之间的经济往来：各队之间通过内部市场链进行链接，并按照区内部价格进行经济往来。详见图10-2。图10-2掘进区各队收入及经济往来示意图区直管理层（11人）掘进一队（73人）掘进二队（70人）掘进三队（75人）掘进四队（74人）对外工程队（51人）准备队（142人）八点班四点班八点班四点班八点班四点班八点班四点班八点班四点班零点班机电一小队机电二小队供料修配小队区总收入单项工程收入进尺收入对外创收收入加工修理收入掘进一队掘进二队掘进三队掘进四队对外工程队准备机电队准备供料队第十讲项目负责制模式㈣工程预算：1．区对各队实行工程预算管理。每月初，由经营副区长根据矿业公司作业计划，编制各项工程预算表。（为提高各队自我预算的能力和水平，目前掘进区开始试点让各队队长编制工程预算表）。2．根据工程预算表，区与各队签订《工程承包协议书》。3．各队以工程预算表、《工程承包协议书》为计划任务和控制指标，组织生产、控制成本。4．每月月末，区按照各队完成工程预算表的实际情况和工程质量验收结果，与各队进行决算。【例10-1】：3092D掘进工程承包协议书发包方：掘进区（甲方）承包方：掘进一队（乙方）3092D掘进工程由甲方承包给乙方。为规范双方的经济行为特制定本协议：一、总工程量：1020米。二、支护方式：10.5m2金属拱形支架。三、掘进方式：炮、机掘。四、工期：2004年9月10日至2005年1月25日五、施工技术要求：1．严格按工程技术要求施工。2．工程质量按《生产矿井质量标准化标准》执行。标准化检查得分不得低于95分。3．掘进期间严格控制冒顶，遇地质构造时，应采取煤矸分运措施，毛煤灰分不得超标。4．负责管辖本区域范围内的文明生产动态达标，并达到文明生产要求。六、综合延米单价：10.5m2全煤机掘：967.02元/米。遇有特殊变化时，全岩（炮掘）：直接工效率乘2.5倍；半岩（机掘）：直接工效率乘1.1倍。七、考核办法：1．工程质量标准化得分95分以上，全额支付工资收入；低于95分时，每降1分减乙方总收入的1％。2．毛煤灰分符合要求。如出现煤质罚款，由乙方负责。3．安全质量罚款由乙方负责。4．发生轻伤的各种费用和罚款均由乙方负责。5．如有其它问题，按集团公司、矿业公司和区有关管理规定执行。八、其它规定：1．整体工程未正式交出时，乙方应负责所有掘进巷道的一般性维护。2．因施工原因造成工程返工时，责任由乙方自行承担费用。3．因自然条件变化出现设计之外工程时，由甲方负责找矿业公司有关部门认定，并根据工程量增加预算费用。4．发生设备、材料丢失损坏时，由乙方承担相关赔偿费用。九、结算办法：当月实际进尺×综合延米单价+单项工程收入+劳务收入－直接费支出－租赁费支出－辅助费支出－罚款＝乙方收入十、协议执行过程中出现不同意见或纠纷