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此文件仅供田园内部使用，未经敦远顾问书面同意，不得向第三方提供任何形式的文本。创建自主经营机制，驱动高质高效增长—田园生化股份组织模式创新项目建议书（沟通稿）—2012.091说明•2012年9月20日，敦远顾问合伙人对田园生化经营管理现状进行了实地调研，与贵公司高层负责人就诊断发现的关键问题进行了交流，并达成初步共识；•本建议书版本是我们结合在组织管理领域的专业经验，及对田园生化组织管理现状初步判断条件下提出的解决思路，部分假设可能存在与现状不符的情况，不代表咨询方的最终结论，仅供双方进一步探讨；•本建议书以田园生化整个公司的层面推动自主经营模式（或称阿米巴经营）为假设，而不是仅限于某一业务环节，我们认为若从全流程协同推动，有助于取得更加显著的变革成果，具体的项目范围待双方进一步探讨。•本项目建议书使用的称谓及缩写：–田园生化股份有限公司：田园生化–敦远管理顾问公司：敦远顾问•项目联系人：XXXchbtan@126.com134102609992目录¶对咨询需求的理解¶项目解决思路与工作展开¶项目组织安排与团队介绍¶敦远顾问简介经多年不懈努力，田园生化在农药制剂行业脱颖而出，积累了较雄厚的资源和能力基础3增长态势田园生化在1994年创立至今，特别在2000年后保持了较高速度的增长，在多、散、乱、小的农药制剂行业脱颖而出，营业规模突破10亿元大关。业务布局在巩固农药制剂领先地位的同时，进入药肥等关联领域，初步形成多元化的业务布局。市场营销完成遍布全国的营销网络布局，建立了较为完善的营销模式和营销管理体系；在巩固水稻农药制剂第一品牌的同时，形成多产品品牌运营的格局。产品开发自主研发并整合社会研发资源，具备较强的产品开发能力。生产运营在全国四省市建立5大生产基地，打下雄厚的产能基础。资本运营获得PE融资支持，筹备IPO上市融资。我们认为，田园生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战4企业发展的两个核心变量：战略与组织战略决定组织组织制约战略组织能力的发育跟不上战略发展的节奏是制约中国企业发展壮大的突出命题。一方面，增长战略上必须要借助资本力量，抓住农药产业整合的大变局带来的机会窗口，引领产业发展，提升产业效率5产业现状•2000多家农药企业，多、散、乱、差•集中度低，恶性竞争，盈利率低•整体产业结构不良，产业效率低•产业特征适合规模化、异地化运营产业未来路劲1：行业内优秀企业借助资本力量进行整合；路径2：产业外金融资本推动整合。驱动力当前=时间窗口•3-4家企业主导产业、少量利基型的参与的竞争格局•要获得领先地位，要么整合别人，要么被别人整合；•速度、资本是成功的关键。•善战者，求之于势。田园生化必须抓住此轮的战略机遇期，迅速做大规模，此乃大势所趋。•诺普信借资本市场先机，在全国范围内并购整合数十家农药企业，已率先占领产业制高点。另一方面，在组织管理上也必须赶上快速扩张的要求，通过组织创新培养组织能力，驾驭规模扩张带来的复杂性6弊端•流程以企业为中心，层次传递，反馈、指挥、决策链冗长，反映速度慢，决策质量低；•中间层级膨胀，部门壁垒厚重，边界分明，官僚主义盛行，冗员严重；•市场压力难以快速有效地传递到企业内部每一个员工，感受市场温度；•职能平台指挥、控制过多，对一线支持、服务过少，资源配置效率低、效能差；•目标设定、费用审批、定岗定编、前后台协同等方面上级与下级、企业与员工、部门与部门之间相互博弈；•传统的BSC、KPI绩效管理系统实质上属于死后验尸，无法实现每一天的即时的纠偏改进；•员工成为被动的执行者，缺乏动力、热情、活力和创新，自我驱动的意愿低。传统的科层组织模式，强化秩序和控制，也存在诸多弊端7传统科层机械组织在保证组织有序运转并激发每个成员的创造潜能，成为全球企业面临的共同难题，和组织创新探索的方向8有序活力•一个企业应建立一个有序的非平衡结构。在建立新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。如果是有序的平衡结构，企业就是稳定的结构，但没有活力；如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。在这方面，国内外诸多优秀企业积极探索以“自主经营”为核心组织创新实践，并获得巨大成功9京瓷阿米巴经营海尔自主经营体全食食品自治组织•三家企业组织变革的本质在于聚合和激发人的能力，实现员工个人价值和企业价值的有机统一。组织创新案例1：海尔集团2007年开始推进以自主经营体为核心的“人单合一双赢模式”组织创新，取得卓越的创新成就10•从2001年海尔率先在国内实践以市场链SUB为核心的组织模式创新，2007年在改造SUB模式升级为人单合一双赢模式；•组织结构上先由正三角组织再造为倒三角组织，目前向全员契约的动态网络组织模式演进；•海尔集团8万员工划分为三类三级自主经营体，截止2012年3月同组建2223个自主经营体。指标成果营业额2007-2012年复合增长率9.5%，比再造前五年增速提高5个百分点净利润2007-2012年复合增长率43%，由07年18亿元到2012年达90亿元，远高于行业平均水平。现金流量周期CCC-10天，行业平均为30天注：现金流量周期（CCCcashtocashcycle）=应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数2009年收购日本三洋白电业务，三洋菲律宾、泰国工厂导入海尔模式，当年迅速扭亏为盈。海尔人单合一模式组织创新经济成果“海尔人单合一自主经营体，这不是方法，是管理的颠覆！”马歇尔沃顿商学院教授组织创新案例2：稻盛和夫创建“阿米巴经营”模式，点燃全员参与经营的热情，在所创办或经营的三家企业均获非凡成效11稻盛和夫阿米巴经营体系阿米巴经营：以稻盛经营哲学“作为人，何谓正确”为原点，把组织划分为一个个小团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的模式，旨在建立企业命运共同体。成就：•运用稻盛哲学和阿米巴经营体系创建了两家世界500强企业，创造了无亏损记录的经营奇迹；•2010年稻盛和夫受日本政府邀请出任破产重建的日航董事长，1年时间由亏损1800亿日元实现盈利1880亿日元，日航成为全球盈利能力最强的航空公司。田园生化在组织创新上积极探索，09年开始在生产部门试点推行阿米巴经营模式12生产类阿米巴•按工段（工艺班组）划分阿米巴，阿米巴成员由一线生产员工构成；•建立全成本结构的损益模型，初步推行内部交易价格和核算体系。班组阿米巴损益表但模式试点并未达到理想效果，存在诸多亟待解决的障碍13自主经营单元划分内部交易和核算体系激励与配套机制•简单地将班组翻牌成阿米巴，在纵向上主管部门及其上级领导不作为阿米巴经营单位，不承担阿米巴经营责任；横向上开发、工艺、计划、质量等职能平台部门继续扮演指挥者和旁观者的角色。•未建立市场化的目标传导机制，阿米巴损益表是静态的而非动态优化的，不能显示阿米巴创造的真实价值；•部分项目的交易价格设计违背激励相容原则，如设备部按维修时间收费。•阿米巴经营成果与激励不挂钩，员工经营、创新的动力不足；•缺乏阿米巴经营相关的竞争机制、人才管理、绩效改进、权责配置、退出淘汰等机制设计。•和大多数推行阿米巴经营企业一样，田园生化阿米巴经营试点不成功的原因，根源在于缺乏整体架构的系统性构建和科学的机制设计，不能简单地归结为所谓哲学和员工能力问题。•敦远认为衡量模式试点成功与否需符合三项标准：显著的绩效提升、可持续、可复制。敦远认为，田园生化需要从四个方面着手推进以“自主经营模式”为核心的组织变革14理念革新理念革新组织构建组织构建经营设计经营设计机制创新机制创新激发组织潜能如何博采众长而不囿于京瓷范式？15知识储备理念革新方法工具明确方向拓展视野共同愿景•京瓷阿米巴经营模式本身无论在文化适应性、工具方法与机制方面均存在局限性，模仿京瓷模式得出的可能是“错误问题的正确答案”。•敦远将从更广阔的视野帮助田园生化完成理念、知识、工具方法方面的吸收、转化，构建具有自身特色的组织模式。理念革新是一切创新的前提！如何正确地划分自主经营单元和优化组织形态，建立市场驱动的无边界组织？16自主经营单元整体组织形态•如何划分自主经营单元？•如何避免形成更多更厚的“阿米巴”墙的局面，实现自主经营单元间的高效协同而非博弈？•自主经营单元如何分类分级？•后台职能平台如何处理？如何使其成为参与者而不是观望者？•如何定位自主经营单元在组织中的角色和地位？•划分并运行自主经营单元后，整体组织架构形态如何变化？•B2B企业、B2C企业企业的差异和整体架构优化的方向是什么？•原有的业务流程、管理架构如何调整？•如何处理原有组织层级、部门与自主经营单元间的关系？组织构建•建立以客户和市场为中心，由市场驱动而非权力驱动的开放组织，高效配置企业资源。如何建立战略导向的端到端的损益账户，准确衡量经营单元创造的真实价值？17•如何量化、货币化各类资源？•如何建立资源归集和分摊的规则？•如何建立战略导向的端到端的经营单元损益模型和损益账户？•如何将损益模型转化为损益账户？•如何市场倒逼目标嵌入经营单元损益账户？•如何衡量内部成员的价值共享？•如何构建内部交易结构？•是否必须建立内部交易价格体系？如何建立与维护？•如何订立内部契约？•如何建立高效、精准、真实、实时的核算体系？交易构型资源量化损益模型核算体系如何设计自主经营单元的运作机制，达成组织创新愿景？18经营体机制权责划分1竞争机制2价值分配3人才管理4绩效管理5•自主经营单元赋予哪些权力？•赋权的基础和约束条件是什么？•如何设计开放的竞争机制，激发资源活力？•如何高效精准地配置资源，依据是什么？•自主经营单元经营成果分配的前提是什么？如何分配？•价值分配如何与绩效、薪酬体系无缝衔接？如何规避短期行为？•如何组建自主经营单元？•员工进入、晋升、退出、淘汰、转移经营单元的机制是什么？•自主经营单元和员工如何承接企业战略？如何设定目标、计划和预算？如何变上下博弈为员工自我博弈？•如何运用损益表改进绩效？变事后奖罚为事前算赢和实时改进？用科学的机制设计塑造企业文化和组织行为在田园生化前期的探索基础上，推行自主经营模式具有非常可观的潜力19项目现状评估前期推行经验•已初步具备核算数据收集能力；•IT系统支持能力；•阿米巴经营意识初步建立；•企业管理层具备管理创新精神。奠定了较好的自主经营模式变革基础业务特点•多产品、多地域运营；•多元化的业务结构；•产供销一体化运作。•自主经营模式的最大价值在于将大企业化小，将小企业（团队）做大，通过激励相容的机制设计最大限度激发每个员工的潜能和价值，实现客户、员工、企业共赢的价值诉求。•对多元、多地、多产品业务的中型企业尤为适合，且容易推行成功。组织规模•1000多人，中等规模•成功实施自主经营模式后，每个员工都成为具有企业家精神的创新主体，并从CEO的视角关注客户需求、创造收入、控制成本费用、减少损失，并分享价值创造成果，进而大幅提高全公司的经营绩效。近期目标借助外部专家力量，导入自主经营模式创新项目，可帮助田园生化实现以下目标20•梳理、优化公司业务模式和组织架构；•更新理念，科学规划与计划，建立组织转型的组织平台；•借鉴前沿管理理论、最佳实践做法，结合敦远顾问组织管理咨询经验，设计适合田园生化特点的自主经营运行机制；•搭建从自主经营单元划分、经营核算损益模型、价值分配、经营单元业绩管控体系、日常管理在内的运行体系；•较短时间内实现样板单位经营绩效提升。•在总结成功经验的基础上，全面复制推广，实现组织管理的全面转型；•通过组织创新，全面、持续提升公司整体经营业绩；•提升企业价值，成为资本市场价值标杆。远期目标21目录¶对咨询需求的理解¶项目解决思路与工作展开¶项目组织安排与团队介绍¶敦远顾问简介敦远自主经营模式框架模型22我们将按照自主经营模式创建八步法，与田园生化共同推进项目23步骤1：统一理念和愿景24任务1：理念与方法论培训目标：•掌握自主经营模式理念、方法、工具、最佳实践内容：•组织创新的时代背景•组织创新的理论支持•自主经营模式实践案例•自主经营单元划分方法•自主经营