新华信用友组织结构与绩效优化项目建议书

用友组织结构与绩效考核优化项目建议书2005年9月23日机密第1页2005年9月23日保密文件，版权所有新华信管理咨询更名声明新华信集团成立于1992年，下辖管理咨询、市场研究和商业信息三家独立公司，由于专业化发展的需要，北京新华信管理顾问有限公司自2005年7月1日起更名为北京正略钧策企业管理咨询有限公司（简称正略钧策管理咨询）。截止到2005年8月1日，新华信集团共有600多名全职员工，正略钧策管理咨询共有236名专职咨询顾问和研究人员，总部位于北京，在广州、上海设有分公司。北京正略钧策企业管理咨询有限公司与原北京新华信管理顾问有限公司为同一公司，除公司名称变更外没有任何其他变化。原北京新华信管理顾问有限公司签定的一切合约和相应的责任、义务均由北京正略钧策企业管理咨询有限公司继续履行并承担，我们将提供更优质的服务。正略钧策致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、教育培训和中高级人才甄选服务。网址：电子邮件：[e-mail]电话：[phone]传真：[phone]地址：北京市朝阳区酒仙桥路14号兆维大厦8层，100016新华信管理咨询更名声明新华信集团成立于1992年，下辖管理咨询、市场研究和商业信息三家独立公司，由于专业化发展的需要，北京新华信管理顾问有限公司自2005年7月1日起更名为北京正略钧策企业管理咨询有限公司（简称正略钧策管理咨询）。截止到2005年8月1日，新华信集团共有600多名全职员工，正略钧策管理咨询共有236名专职咨询顾问和研究人员，总部位于北京，在广州、上海设有分公司。北京正略钧策企业管理咨询有限公司与原北京新华信管理顾问有限公司为同一公司，除公司名称变更外没有任何其他变化。原北京新华信管理顾问有限公司签定的一切合约和相应的责任、义务均由北京正略钧策企业管理咨询有限公司继续履行并承担，我们将提供更优质的服务。正略钧策致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、教育培训和中高级人才甄选服务。网址：电子邮件：[e-mail]电话：[phone]传真：[phone]地址：北京市朝阳区酒仙桥路14号兆维大厦8层，100016特别声明第2页2005年9月23日保密文件，版权所有1、本项目建议书为新华信正略钧策（以下简称新华信）与用友软件股份有限公司（以下简称用友)的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建议书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：郭立新：010-58671818-115,13601037461,[e-mail]韩晓蕾：010-58671818-201,13910726112,[e-mail]保密和版权声明第3页2005年9月23日保密文件，版权所有重要说明该项目建议书基于我们对用友企业规划与管理部所提需求和前期沟通的初步设想。这些初步设想是在对用友极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合用友实际的管理咨询方案，需要在相对短的时间段内：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户高层、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据及时提供与分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价意见。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合用友的咨询方案。第4页2005年9月23日保密文件，版权所有目录一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想二、新华信运作这个项目的工作计划与安排三、新华信对项目运作方式的建议四、新华信项目组核心团队介绍五、新华信报价方案说明第5页2005年9月23日保密文件，版权所有根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案23优化组织体系完善绩效计划作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份有限公司将在9月29日及30日的总裁办公会上，结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划，利用用友关键经营管理团队（总裁办公会相关人员）的力量，综合分析用友近期的业务发展策略与模式，确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位基于第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务＋平台”的组织模式进行分析，结合组织优化的内外部需求、组织优化原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值体现（成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织），在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其具体的组织体系优化相关方案（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理）基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化1信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（新华信项目接洽人）沟通业务策略与模式第6页2005年9月23日保密文件，版权所有基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨用友组织体系与绩效考核的优化方案。新华信将按以下三大阶段十二个步骤与用友协同配合完成公司上述工作项目启动业务模式梳理绩效考核优化组织体系优化231项目启动1A高层及其他关键人员访谈1B绩效管理模式确定3A各类机构绩效计划优化3B各类机构绩效目标设定3C相关资料收集整理1C业务模式与策略梳理1E标杆研究1D组织优化的内外部需求2A组织体系优化原则2B现状、差距分析与改进思路2C组织结构描述2D变革管理2E第7页2005年9月23日保密文件，版权所有第一阶段是项目启动、调研与业务模式研讨项目启动业务模式梳理绩效考核优化组织体系优化231项目启动1A高层及其他关键人员访谈1B相关资料收集整理1C业务模式与策略梳理1E标杆研究1D阶段性目标：与客户项目负责人沟通确认项目详细计划高层及其他关键人员访谈安排确定前期相关资料收集与分析标杆研究业务模式梳理（内外部分析）第8页2005年9月23日保密文件，版权所有第一阶段的主要分析过程（简要）数据收集和分析第一阶段成果（第一次总裁办公会的成果）高层访谈战略与业务模式研讨企管部员工访谈用友内部数据信息新华信经验/资料/标杆研究行业分析内部分析业务模式重点组织/绩效现状及差距分析分析综合组织结构与绩效优化的重要依据业务策略与模式梳理：业务组合组织核心竞争力分析组织/绩效考核现状与差距分析……与新华信建议使用的绩效考核方法相对应的数据收集整理……项目详细工作计划数据收集发现启示第9页2005年9月23日保密文件，版权所有首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一）定制服务标准产品解决方案套件服务模式（垂直或小众市场）产品模式（水平或大众市场）行业解决方案应用软件中间软件平台软件生态链生态链生态链生态链成员生态链盟主独立软件供应商一般软件企业业务模式发展历程世界顶级软件企业业务组合软件行业未来竞争格局驱动因素需求变化•客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势•客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高技术变革•可复用性高的组件式开发模式的出现，使大规模定制化交付成为可能•绝大多数企业尚处于此阶段•少数行业领导者目前所处阶段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA•成为生态链盟主是行业领导者未来目标并购/合作并购/合作混合模式历史规律现状和近期趋势未来趋势信息来源：新华信行业研究部第10页2005年9月23日保密文件，版权所有结合行业分析，明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公司抑或是服务公司产品模式服务模式特点•类似于畅销书业务模式，更容易赢得快速增长，而且利于向现有客户快速推出新产品•类似于银行的业务模式，能创造持续的现金流，但业务发展速度较慢规模经济性•资金密集型，市场份额越高，边际成本越低•劳动密集型，边际成本较高，规模经济性较弱•规模越大，业务风险越高盈利性•盈利性高，毛利率在70%－90%•实施和二次开发服务盈利性一般，毛利率在20%－30%•维护服务由于无营销费用，盈利性较好，毛利率在60%－80%第11页2005年9月23日保密文件，版权所有两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同战略•业务关键特征•回报周期•追求目标营销•业务系统•营销策略•销售策略人力资源•人员核心技能要求•人员配置要求软件产品/服务开发•产品特征•服务特征产品模式服务模式•新产品上市速度•短期•高市场份额•持续性•长期•良好的客户关系和口碑•先生产，再销售•大众营销•间接分销和直接销售•先销售，再生产•关系营销•直销为主•创造性和编程技能•技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大•沟通和项目管理能力•客户服务与项目协调人员在员工构成中比重会较大•满足大众市场的标准化和共性要求•满足单个客户的个性化需求第12页2005年9月23日保密文件，版权所有软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务产品上市版本升级新产品上市实施和二次开发服务升级和维护服务新产品实施和二次开发服务•源源不断为服务提供客户•通过服务获取可标准化的行业和专业经验，支持产品升级和创新•在产品市场饱和时，提供持续的收入来源•加强产品的差异化竞争力软件产品盈利模式软件服务盈利模式一次性许可费收入一次性服务收入升级许可费收入（多为免费升级）一次性许可费收入年度服务收入一次性服务收入第13页2005年9月23日保密文件，版权所有软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直后水平、还是先水平后垂直服务模式（垂直市场或者小众市场）产品模式（水平市场或者大众市场）混合模式发展路径一发展路径二产品/服务业务模式矩阵信息来源：新华信行业研究部第14页2005年9月23日保密文件，版权所有软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式衰退期成熟期成长期导入期产品生命周期•用定制化服务进入某些垂直细分市场，赢得早期客户，积累必要的行业和专业经验•将垂直市场的专业经验进行固化，推出面向水平和大众市场的标准化产品•赢得早期主流客户；为服务业务创造客户需求•对原有的通用化产品进行裁剪，纵深发展行业解决方案，赢得后期主流客户•基于服务反馈，对原有产品进行升级•进行跨区域扩张•通过服务业务为产品业务提供支持•推出新功能或新产品，创造新的市场需求•复制以上发展路径阶段性发展路径•服务模式•混合模式：产品为主，服务为辅•混合模式：产品与服务并重•混合模式：服务为主，产品为辅阶段性业务模式后期主流客户早期主流客户早期客户主要客户群落后者大多软件企业在早期采取聚焦于某些垂直细分市场的服务模式，然后逐步扩张到水平市场，并增加产品收入比例，在后期逐步增加服务的比例，最终成为混合型业务模式第15页2005年9月23日保密文件，版权所有在全球管理软件市场逐渐成熟