施工项目成本管理

施工项目成本管理本期交流的主要内容第一部分施工项目成本管理与项目管理的关系1、施工项目管理的任务及目前管理现状2、施工项目与项目管理3、施工项目与施工企业发展的关系第二部分施工项目成本管理1、施工项目成本管理综述2、施工项目成本预测3、施工项目成本计划4、施工项目成本控制5、施工项目成本核算6、施工项目成本分析7、施工项目成本考核第一部分施工项目成本管理与项目管理的关系项目管理1、施工项目成本管理的意义2、施工项目成本管理与项目管理的关系3、施工项目成本管理的任务及目前管理现状4、施工项目与企业发展的关系项目成本管理概述项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。施工项目成本管理的意义1.施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容2.施工项目成本管理是衡量施工项目管理成绩的客观标尺3.施工项目成本管理是企业活力的源泉4、加强项目成本管理还表现为：（1）有利于降低工程成本，提高工程项目的经济效益和社会效益。（2）有利于提高企业经济效益，增强企业发展的原动力。（3）有利于理顺各种经济关系和落实各种承包责任制。（4）有利于提高项目管理水平，推动企业管理人才的培养和锻炼。项目成本管理与项目管理的关系施工项目管理的任务1）合同管理2）组织协调3）目标控制（进度、质量、成本）4）风险管理5）信息管理6）安全、环境保护7）为企业创造更多的合理利润不同主体的项目管理OPM承包方CPM设计方DPM供货方SPM工程项目管理系统=OPM+DPM+DPM+SPM工程项目目标业主方（监理）认识项目管理的艰难性1、成功的项目需要有效的管理2、项目是一项艰难完成地使命。在瞬息万变的环境中，如何管施工项目的诸多要素？如何管好这些要素？如何能够控制项目质量、工期、成本？使项目顺利实施且完成？使之成为成功的项目？为企业创造更多的利润？问题解决问题的办法系统思维与系统做事项目管理的九大知识领域时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。-----数学家，中国科学院院士华罗庚项目管理带来的效果•时间：缩短工期15%—20%左右•成本：一般可节约成本10%--15以上经典案例：鲁布革工程带来的的启示鲁布革电站位于云、贵两省交界的黄泥河上。１９８４年３月１２日，中国驻美国大使章大晋代表中国政府在关于鲁布革水电站利用世界银行１．５４亿美元贷款的协议上签字。•这是我国第一个利用外资兴建的水电站。请看：日本大成公司是如何实施项目管理、如何进行成本管控的！！鲁布革水电站•背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大•当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。•事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。•事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。–1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。•招标过程：–标底：14958万元；–要求工期：1597天；日本大成公司投标价：8463万元（是标的的57%，比标底低43%）–投标工期：1545天–中标•实际结果：结算价：9100万元实际工期：1475天，提前122天质量：达到合同规定的要求“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量。同年７月１４日，鲁布革水电站的引水隧洞施工项目进行国际招标。•结果：•1、费用：引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成株式会社以8460万元（比标底低43%）的标价中标。•2、人员：在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工；•3、工期：比合同提前122天完成。•4、结算价：9100万元引水隧洞长９３８０米，直径８米。目前我国建筑施工企业项目管理现状1、建筑施工企业项目管理水平有待于提高。2、建筑施工队伍整体素质不高。3、建筑施工企业的综合施工能力不高。4、不重视项目计划的系统性、完整性，更不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用。5、施工现场信息化程度较低学习项目管理的意义•优化计划•提高质量•降低成本•减少风险•提高效率•使客户满意度•使投资增值•为企业增效•培养、提升个人综合管理能力投资项目的全生命期（以工程项目为例）实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段施工阶段项目的多目标属性性能费用时间功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。项目管理的五个管理过程合同管理启动计划执行控制收尾启动范围规划范围定义质量计划沟通规划风险识别采购规划组织规划活动定义资源计划风险量化招标计划成员选定活动排序活动持续时间估计费用估计进度安排费用预算项目计划编制风险应对计划核心推动力项目计划实施招标单位选定信息分发团队建设质量保证范围验证执行报告范围变更控制进度控制费用控制风险监控质量控制总的变更控制合同终止管理终止启动计划执行控制收尾移交评审与验收合同收尾行政收尾明确需求、确定目标调查研究、收集数据进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者PMI的项目管理的体系采购风险沟通质量人力资源费用时间集成项目计划编制项目计划实施总的变更控制范围启动范围规划范围定义范围验证范围变更控制活动定义活动排序活动持续时间估计进度安排进度控制资源计划费用估计费用预算费用控制质量计划质量保证质量控制组织规划成员选定团队建设沟通规划信息分发执行报告管理终止风险识别风险量化风险应对计划风险监控采购规划招标计划招标合同管理合同终止单位选定启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程施工项目管理与企业发展的关系项目是实现企业发展战略的载体！项目运作企业中的项目越来越多企业资源有限众多项目同时进行第二部分施工项目成本管理强调：全过程管控！全员参与！！施工项目成本管理的内容1、施工项目成本管理综述2、施工项目成本预测3、施工项目成本计划4、施工项目成本控制5、施工项目成本核算6、施工项目成本分析7、施工项目成本考核施工项目成本概述1、施工项目成本定义：施工项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。施工项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。具体有3部分：1）施工过程中耗费的主、辅材料及其他材料等劳动对象的价值，是以耗用材料的价格计入施工项目成本的；2）施工过程中所耗费的机械、运输设备等劳动资料的价值，是以折旧的形式计入施工成本的；3）人工必要劳动创造的工程价值，是以工资形式支付并计入施工项目成本的；参考《建筑安装工程费用项目组成》（建标（2003）206号）建筑安装工程费用直接费直接工程费人工费材料费施工机械使用费措施费1.环境保护2.文明施工3.安全施工4.临时设施5.夜间施工6.二次搬运7.大型机械设备进出场及安拆8.混凝土、钢筋混凝土模板及支架9.脚手架10.已完工程及设备保护11.施工排水、降水建筑安装工程费用直接费企业管理费利润税金规费间接费1.工程排污费2.工程定额测定费3.社会保障费（1）养老保险费（2）失业保险费（3）医疗保险费4.住房公积金5.危险作业意外伤害保险费1.管理人员工资2.办公费3.差旅交通费4.固定资产使用费5.工具用具使用费6.劳动保险费7.工会经费8.职工教育经费9.财产保险费10财务费11.其他一、施工项目成本管理综述施工项目成本管理的概念施工单位的项目成本管理简称施工项目成本管理，是指施工企业为实现项目目标，在项目施工过程中，对所发生的成本支出，系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列工作的总称。企业管理层——成本管理决策与计划中心项目管理层——生产成本的控制中心企业项目成本管理任务（1）正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。（2）贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。（3）贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。项目成本管理的内容（1）搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态；（2）合理编制项目投标报价文件，正确进行投标决策，通过合同评审、谈判和订立，确定项目承包合同价；（3）以项目合同总造价为目标，通过加强设计管理，优化设计方案，控制设计概算；（4）搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造价变化和动态调整；（5）搞好工程价款的结算，及时收回工程款；（6）积累工程造价资料，为今后项目造价管理提供依据。项目成本管理的主要职能成本预测成本计划成本分析成本核算成本考核项目结束成本控制施工项目成本管理的一般程序投标、签订合同施工组织设计施工预算编制施工施工原始资料记录整理成本分析成本核算成本计算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策质量控制进度控制施工安装、资源供应成本分析成本预测成本计划项目成本管理中存在的问题项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。目前施工项目成本管理过程中普遍存在四个问题：√成本观念谈薄√系统环节松散√管理手段落后√指标没有量化或有量化但落实不到位√信息化水平低从国有建筑施工企业的利润率看经营管理的集约化问题2012-3中国建筑业协会副会长李里丁•现状：1．施工企业利润率较低。据有关报表统计，国有施工企业产值利润率为2.5%左右，而地方单纯房屋建筑类企业利润率还往往不到1%。2．企业运营效率较低。方向：1、推行工程总承包的新型商业模式2、项目经理就可以将主要精力放在现场的组织和管理上，放在提升项目生产力上施工项目成本管理基本原则•施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。1、成本最低化原则施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。2、全面成本管理原则长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，1）重实际成本预算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；2）重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本质量成本；3）重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。3、成本责任制原则为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任.4、动态成本管理原则对事先设定的成本目标及应对措施的实施过程，自始至终的进行监督、检查、控制、纠偏。5、成本管理有效化原则所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。施工项目成本管理基础工作1、必须强化施工项目成本观念2、加强定额和预算管理3、建立和健全原始记录与统计工作4、