易得方舟管理改善咨询项目

易得方舟管理改善咨询项目项目中期报告2一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题的诊断三、管理改善的初步建议北京易得方舟有限责任公司中期报告3北京易得方舟有限责任公司中期报告方案实施经过半个月的调研、分析，远卓管理顾问已完成前一阶段工作，形成中期报告Kick-off提交中期报告3月2日—3月15日3月16日—3月24日小组工作•内部资料收集•外部资料收集•问卷调查•内部访谈•外部访谈•一周•对易得方舟的管理现状进行初步诊断•确定管理改善整体思路和方向•制定管理改善方案的初稿•一周•中期报告汇报•与易得方舟高层领导进行深入研讨•管理改善建议认同与确定，撰写组织机构及运作流程、考核激励体系•四天•有关的培训•一周时间方案研讨修改确定终期报告撰写中期报告调研、分析4北京易得方舟有限责任公司中期报告通过访谈、调查问卷，远卓管理顾问组更加深了对易得方舟管理现状的认识•两轮访谈•问卷调查调研事项完成情况具体工作•深入访谈了10余位中、高层经理人员：–总裁、副总裁：5人–部门经理/主管：6人•总共有45位公司员工填写了问卷,，问卷涉及五部分内容：–公司概况的了解–沟通渠道–管理模式–激励体系–项目运作5一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题的诊断三、管理改善的初步建议北京易得方舟有限责任公司中期报告6北京易得方舟有限责任公司中期报告•部门之间协作差，职责、业绩考核划分不清部门之间协作急需加强•技术部和市场部在合作进行同一项目时，分别提出各自计划，计划都是从本部门出发，最后效果当然不好……….•—内部访谈业绩考核划分不清对六月底完成15万人次/天的任务分担责任和付出努力划分不清，市场营销部和网站对完成目标贡献大小认识不一—内部访谈职责、业绩考核划分不清项目组的运作无考核、监督、激励，缺乏相应责任承担人。—内部访谈员工认为公司内部需要加强交流沟通的方面114025部门内部部门之间上下级之间•11•40•257北京易得方舟有限责任公司中期报告•员工积极性高，投入大，但是激励体系明显不足员工对工作投入大员工认为考核制度透明度不够股票期权对员工激励作用很大，但相应方案迟迟未推出241623完全投入24比较投入16一般2较少投入32210651非常有效22基本有效10一般6基本无效5完全无效10311181比较透明3一般11不太透明18完全不透明1非常透明0724103员工认为考核激励公平性不足非常公平比较公平7一般24不太公平10非常不公平3•数据来自调查问卷8一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题的诊断三、管理改善的初步建议（一）易得方舟组织机构设计组织机构设计原则职能式结构和事业部式结构的比较（二）完善工作流程，加强项目管理（三）以激励、沟通、团队建设提高公司凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告9北京易得方舟有限责任公司中期报告在设计组织结构时，应考虑易得方舟战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素互联网行业的高度不确定性1能迅速对市场变化做出反应，组织机构调整会变得经常2鼓励参与，较多分权3较多的功能更细分的部门4能很好地整合部门之间的差异公司规模较小1决策权应较多地集中在高层2管理者可以更多地通过个人观察控制3组织结构应该简单4管理人员比例较低互联网行业要求专注于核心能力1技术要求集中在一个细分层面2管理要求一定的规范3倾向于向能人分权4更多的直接的横向沟通公司战略要求迅速抓住市场机会•简单的结构、精简的人员•分权化以强化创业精神•采用成本预算进行控制，盈利不是近期目标•投资者组织特点组织特点组织特点组织特点公司战略、环境、规模强调组织的可变性和灵活性，网络技术需要管理规范，以利于知识积累。公司目前面临的主要问题在于提高运营效率和吸引投资，因此组织要简单，易改变，强调业务流程整合10北京易得方舟有限责任公司中期报告CFOCEO常务副总裁市场推广部销售部信息推广部CMO系统运营(网管)外部研发研发部CTO人力资源部行政管理部美术部策划部资讯频道娱乐频道IT频道UI部运营部CIOe-book财务游戏主编软件主编DIY新闻主编音乐主编电影主编易得方舟现有组织结构图：11北京易得方舟有限责任公司中期报告按照职能式组建易得方舟公司CEOCFO网站总监运营部市场推广部行政副总CTOCMO销售部信息合作部UI部人力资源部BD项目组行政部财务部融资组WEB制作部美工部策划部频道频道主编主编•信息合作部从事网站与其他媒体合作，与网站有很强互动性，划到网站减少协调沟通成本•WEB制作作为网站改版等流程的一个环节归入UI部•研发部不再从事深层次技术开发，采用外包方式，易控制进度•CTO负责公司未来技术发展规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源•行政副总兼BD项目组负责人网络管理部12北京易得方舟有限责任公司中期报告•职能式设置变革成本低，但是将业务流程割裂，协调成本高•机构重叠小，重复工作少•相对于原来组织结构调整不大，阻力小•公司运作涉及所有部门，有助于凝聚在同一个目标之下•人员易调动•合作部调到网站，有助于网站建设，提高与媒体的合作•网站与市场销售部协调成本高•各部门业绩目标不易区分，影响员工对考核激励公平性看法•市场销售部既做销售、市场营销，又要提升公司品牌，注意力分散•对公司发展e-campus推进不力•新业务发展成熟后，机构设置难优势劣势13北京易得方舟有限责任公司中期报告•按照事业部式设计的易得方舟结构CEOCFOE-campus事业部E-book事业部CTO推广部项目组网站组市场销售部财务部融资部运营部市场销售部UI部WEB制作部美工部策划部频道频道主编主编网络管理部人事行政部技术规划部•推广部负责公司产品在北京以外各地区的营销和公司形象推广•技术规划部负责公司未来技术发展规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源•人事行政部为各事业部提供平台支持14北京易得方舟有限责任公司中期报告•事业部式设置有利于新业务方向的发展，不利于资源的共享•具有良好的孵化器功能,易于在此平台上不断复制,符合未来战略•各SBU目标明确,责、权、资源清楚,整体运作效率高•推广部独立可强化营销，对公司的长远发展有利•便于各SBU分别融资•解决原有的部门间沟通问题，减少内耗•目前情况e-campus与e-book两部分结构严重失调•部分机构重叠设置，有一定的资源浪费，提高了运营成本•打乱了管理层原有的职责划分,对组织结构调整较大，完成调整的代价较高•对原组织中的部分利益者会有较大冲击,可能难以实施•e-campus和e-book两个运作中心可能会相互争夺资源•事业部之间沟通会发生问题•人员设置难于安排•优势•劣势15北京易得方舟有限责任公司中期报告项目团队作为固化结构中的柔性组织能迅速抓住市场机会，保持公司的领先优势项目团队公司层网站层关系公司发展方向，组建脱离原有组织框架的项目团队，直接对CEO负责，如e-money关系网站的升级、改版，与媒体合作，在网站那组建以任务为目标的临时团队，如新增板块整合资源，目标明确，高效运作公司尊崇团队合作，不断创新的文化是项目团队成功强有力的支撑**数据来自调查问卷16一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题的诊断三、管理改善的初步建议（一）易得方舟组织机构设计（二）完善工作流程，加强项目管理（三）以激励、沟通、团队建设提高公司凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告17北京易得方舟有限责任公司中期报告完善业务流程是解决目前混乱无序状态的关键业务流程不完善造成问题不能通过正式途径解决，只有推到上级甚至越级•决策积压，问题不能及时解决。•上级每天处理的事务太多，自身处于忙乱状态实施项目管理有助于业务流程的改善18北京易得方舟有限责任公司中期报告网站业务流程提出建议审核建议制定计划实施计划评估总结•栏目改版由栏目编辑提出•网站升级由网站总监、研发部门提出•频道经理审核•由总裁或相应机构审核•由建议人提出详细目标、所需资源及进度计划•由栏目负责，实施中建议由网站的总监助理进行协调•网站总监负责实施•由网站总监负责评估•由总裁或相应机构负责评估•提交项目完成报告•收集市场反馈意见19北京易得方舟有限责任公司中期报告以零基预算制为手段的灵活的项目管理可实现更高的工作效率及更有效的资源利用以零基预算制为手段的灵活的项目管理不同部门沟通困难，不易协调责、权不清，目标不明总体计划不明确，进度不易控制,所需资源不能准确估计更高的工作效率更有效的资源利用保持公司的领先优势解决实现20北京易得方舟有限责任公司中期报告项目管理的重点在于建立一个现实可行的基准计划准确定义项目目标利用WBS把项目实施工作分成独立单元确定各单元的具体内容以网络图描绘出各单元的执行次序和相关性确定完成各单元所需的资源和时间、成本预算估算项目的进度计划及预算21北京易得方舟有限责任公司中期报告从“做事的没有权，有权的不做事”到“谁做事，谁有权”最高管理层将项目实施的各项权力下放给项目经理•管理调度项目预算范围内各种资源的权力•在目标规定的时间和预算框架内调整工作计划的权力•分配该项目所获奖惩的权力22北京易得方舟有限责任公司中期报告决策层通过计划与预算相结合的手段控制项目的运作分阶段考查项目实施进度绩效评估实行零基预算控制可根据不同情况以项目阶段或时间段划分通过计划与实际进度的对比及预算使用情况评估项目工作绩效根据阶段的绩效评估决定下一阶段的预算拨给决策层可以把精力从关注具体项目的实施转移到制定企业的发展战略23一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题的诊断三、管理改善的初步建议（一）易得方舟组织机构设计（二）运作流程设计（三）以激励、沟通、团队建设提高公司凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告24创业期的易得方舟需要进一步增强公司的凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告有效的考核与激励体系是公司增强凝聚力的制度保障公司凝聚力有效沟通有助于员工增强与公司共同成长的成就感25北京易得方舟有限责任公司中期报告凝聚力Passion沟通考核与激励公司的辉煌例：新浪现象：1.无正式成为的沟通机制2.部门之间协作好：协作只对事不对人不管你是否认识对方部门，主要对方有空，你的要求一般能得到满足借鉴：融洽的公司氛围现象：经常主动的加强，不计报酬现象：1.只对结果业绩进行考核，不强调考核方式2.强调ESOP3.中文雅虎双倍于新浪的薪金吸引不到新浪人借鉴：1.员工注重自己在新浪的资历2.新浪所提供的个人发展机会3.分享未来收益4.分享与公司共同发展的喜悦借鉴：创业团队激情分享26KPI业绩考评体系的定义与功能KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。北京易得方舟有限责任公司中期报告27北京易得方舟有限责任公司中期报告KPI所要考评对象的对象是在易的方舟公司肩负重任的精英骨干：根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将人员分两级，一是中高层经理人员，二是部门主管各部门经理级总部副总裁级职位特征适用人员：各总监•负责公司一个方面的工作•考核期间为一个月•主要KPI指标：与整个集团经营状况挂钩适用人员：各部门经理•负责公司管理部一个部门的工作•考核期间为一个月•主要KPI指标：根据各部门实际情况28北京易得方舟有限责任公司中期报告与被KPI的考评实施每月由总裁主持召开高层决策会议，讨论各经理人员的业绩表现及下月的工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据•人力资源部负责有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分•由直接上级与各经理进行个别交流•听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况•由CEO主持召开高层经理决策会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排•各部门按照下月工作目标与计划开展工作•由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划29北京易得方舟有限责任公司中期报告与被考核人的交流沟通是KPI体系发挥作用的关键