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项目管理基础培训第一部分项目管理概念项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。什么是项目唯一性Unique临时性Temporary目标和要求数量质量性能。。。资源人、财、物项目的关键点风险渐近明细ProgressiveElaboration5典型项目诸葛亮草船借剑•10万只箭——目标•10天不行，3天之内——时限•船多少、草人多少、鼓手多少——资源•立下军令状——风险•一次性、独特性项目日常运作目的责任人时间管理方法持续性特性组织机构资源需求特殊的项目经理有限的风险性一次性独特性项目组织多变性常规的部门经理相对无限的确定性重复性普遍性职能部门稳定性项目与日常运作的区别下面哪些是项目？1.开发一个新产品2.管理一个IT企业3.实施一个新的信息系统4.邀请客户考察公司5.生产一瓶可口可乐6.主办一场生日宴会7.举办一次技术交流会8.癌症研究9.APOLLO登月ISO10006《项目管理质量指南》：“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。——内容美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》：“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以满足项目的要求。——方法什么是项目管理为什么要学习项目管理甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶。丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。“烧水泡茶”典型示例“烧水泡茶”示例进度网络图开始结束洗开水壶烧开水泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶2211150.5甲进度网络图共花时21.5分钟开始结束洗开水壶烧开水泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶2211150.5乙进度网络图共花时21.5分钟丙：进度网络图共花时17.5分钟开始结束洗开水壶烧开水泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶2211150.5FF进度提前18.6%哪种安排较佳取决于项目的目标,如果缩短时间是重要目标，则丙较好为什么要学习项目管理紧前关系绘图法“烧水泡茶”示例进度网络图关键路径为什么要学项目管理运用项目管理的知识和经验，可以：极大地提高和改善管理人员的工作效率合理控制项目成本提高项目质量合理控制项目周期降低项目风险项目干系人参与或可能受到项目活动影响的个体和组织;他们也可能对项目及其结果产生影响。项目干系人（Stakeholder）项目发起人相关部门领导管理员相关配合人员项目团队成员项目经理特别关注：需求的把握项目干系人关系项目项目团队项目管理团队项目经理其他项目团队成员发起人项目干系人项目管理办公室项目集经理项目组合经理其他干系人客户/用户卖方/业务伙伴职能经理运营管理项目经理项目经理独立负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。职责：1、对整个项目负完全责任。2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。4、严格执行公司对项目管理的规范5、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。6、制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等7、定期报告项目进度8、对团队成员进行工作安排、督查。9、定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加。10、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。项目管理的几个要素质量（Quality）成本（Cost）时间（Time）范围（Scope）组织(Organization）客户满意度（Satisfaction）•满足和超过项目干系人对项目的需求和期望•在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡•实现既定的需求目标项目经理总经理总经理总经理项目经理职能部职能部职能部职能部职能部职能部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员职能型矩阵型项目型项目管理组织形式职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。第二部分项目管理过程项目管理主要内容知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、线束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系项目管理过程组•第一步：启动项目–包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。•第二步：计划项目–包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。•第三步：实施与控制项目–包括实施项目，跟踪项目，控制项目。•第四步：项目收尾–包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。项目生命周期的阶段时间启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段识别需求提出方案实施项目结束项目资源投入项目风险努力程度需求:成功的起点与项目的“客户”进行有效的沟通•为了成功，反复多次与客户会面，什么也不能代替和客户面对面的接触•站在客户的角度为他们考虑•客户可能不明白他们想要什么，但是他们知道什么不想要•将客户提出的（我要的是……）转变为问题的来源（“你想让项目做什么”）随项目时间而变化的变量影响变更的代价干系人的影响力、项目的风险与不确定性高程度低项目计划---决定项目成败的关键项目计划主要解决以下问题：做什么(What)-----ScopeManagement谁来做(Who)-----ResourceManagement何时做(When)-----TimeManagement花费(Cost)-----CostManagement编制计划的主要步骤1.定义项目的目标并分解2.进行任务分解(WBS)3.进行活动排序(节点法)4.完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)5.以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)6.进行项目各项活动的成本估算7.编制项目的进度计划(里程碑图)8.完成资源计划9.汇总以上结果制成计划文档定义范围—工作分解结构(WBS)WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包工作包检验WBS是否完全的标准•每个任务的状态和完成情况是可以量化的。•每个任务都有一个可交付成果。•工期易于估算且在可接受期限内。•容易估算成本。•各项任务是独立的。WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理的活动作为项目计划和跟踪的基础如何进行工作分解结构（WBS）1.得到范围说明书或工作说明书。2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。3.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。4.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。5.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和时间)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。6.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。7.如果有必要，建立一个编号系统。8.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。按交付成果分解（产品导向型WBS）100房屋110结构120地面111基础122地形121占地112框架113供水电•优点–注意最终产品，便于检查衡量；–有助于采购于分包；–重视生产什么，而不是如何生产；–提供有关整个产品较好的观察；•缺点–在处理WBS的较低层次，不易理解；–是静态的WBS分类按项目活动分解（活动导向型WBS）建房挖掘搭房架布线铺管道打桩灌混凝土•优点–易读易懂–逻辑性好，易编制–容易进行活动的识别和定义•缺点–不易跟踪考核–注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体WBS分类南极考察项目发起/赞助考察准备探险后任务南极考察创建沟通文件寻找赞助商签署赞助合同将赞助商商标装到设备上科学设备的准备与包装考察人员的身体训练运输供给、救生包和设备回程前转移到基地队伍的回程考察期间撰写科学评论文章考察期间为赞助商撰写非专业性文章为赞助商举行探险后派对为赞助商的网站提供探险的照片报导撰写分析报告准备救生包和供给测量设备的校准关于极端条件的摄影和摄像的集中培训班熟悉测量设备将文章直接传递给赞助商将队伍转移至南极以外地区转移至测试点现场测试WBS示例WBS分解的详细程度30–请根据以下准则检查WBS的详细程度•任务可由单个人来完成吗？•任务的完成状态可以验证吗？•任务开始之后还会依赖于其他任务吗？•任务所分配的时间是否过长而不利于管理？–为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日编制计划的主要步骤1.定义项目的目标并分解2.进行任务分解(WBS)3.进行活动排序4.完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)5.以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)6.进行项目各项活动的成本估算7.编制项目的进度计划(里程碑图)8.完成资源计划9.汇总以上结果制成计划文档网络图是表示活动排序的首选技术。网络图(networkdiagram)是项目活动之间的逻辑关系或者顺序的示意性表示。5洗壶15烧水1沏茶42洗杯买茶叶41235活动排序网络图的要素：事件（节点）、活动、路径活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排并确定工作。活动的先后关系（一）•(a)•(b)•(c)•(d)1BC368A1020A完成后B才能开始，B完成后C才能开始3033C40B、C都只能在A完成后才能开始AB20301040ABC20301040ABC60DA、B都完成后C才能开始A、B都完成后C、D才能开始活动的先后关系（二）