搜索
＊＊张国良＊＊企业核心人才管理体系构建主讲：张国良＊＊张国良＊＊2如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%＊＊张国良＊＊目录第一单元：核心人才与企业发展第二单元：核心人才标准体系构建第三单元：核心人才认证与选拔第四单元：人才梯队建设与培养＊＊张国良＊＊第一单元人才与企业发展＊＊张国良＊＊全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题＊＊张国良＊＊成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练＊＊张国良＊＊为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低，为何市场在趋于无序竞争的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真有知识和能力的人我们企业就用不上吗？透过三国，来看人力资源管理＊＊张国良＊＊＊＊张国良＊＊综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源。但对于人力资源，企业只有使用权而没有所有权。一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断地产生。得人才者得天下------一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。＊＊张国良＊＊10人力资源管理的演变过程阶段1阶段2阶段3人事管理时代人力资源时代人力资本时代基础人事工作简单薪酬、档案、聘用等工作人力是成本分模块分项目人力是资源，需要开发、培训关注投入产出比关注领导力、核心能力、追随力人力是资本，资本可以增值＊＊张国良＊＊以人为成本以人为本•以泰勒科学管理思想为代表；•以职位为中心，将人视为一种工具，作为成本管理；•忽略了人员能力的提升和个人职业发展的诉求。•以人为中心，将人视为成本，强调人才的增值(EVA)，重视员工能力的提升；•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配将人视为“工具”将人视为“资本”人事管理人力资本管理通过人才培养培育企业竞争力＊＊张国良＊＊第二单元核心人才标准体系构建＊＊张国良＊＊低价值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才辅助人才企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业的四类人才导致不同的人力资源政策取向高价值高稀缺现代企业人力资本划分及政策取向＊＊张国良＊＊核心人才标准什么是核心人才？关键岗位上的优秀人才优秀人才关键岗位什么是企业核心人才＊＊张国良＊＊关键岗位流程价值链分析关键/重要–岗位存在：对组织的目标贡献明显–岗位不存在：对组织的运营影响明显·难复制–很难从外部招聘–很难从内部培养或调动·20%–一般不超过岗位数的20%·不同的层级和管理范围具体不同的关键岗位·根据公司发展和管理能力需要进行调整＊＊张国良＊＊企业关键岗位人员—20/80原则161234关键岗位＊＊张国良＊＊企业关键岗位—20/80原则2021/3/1517现场演练确定关键岗位内容：确定本公司关键岗位目的：加强对“关键岗位确定原则”的了解，帮助各位确定本公司关键岗位时限：十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）形式：A.个人演练：以个人为单位，依“关键岗位确定原则”列举各关键岗位B.团队分享：每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由＊＊张国良＊＊人才–在本职岗位上做出应有贡献的员工·优秀人才–表现优秀的人才标准量化在不同管理范围和层面具有不同的关键人才优秀人才＊＊张国良＊＊什么是优秀人才？其一,能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人。＊＊张国良＊＊绩效产生的过程知识与技能个人素质职业行为能力提升企业绩效个人绩效＊＊张国良＊＊知识与技能•是应知与应会的能力知识•知识是某一领域拥有的事实型与经验型信息•技能是结构化运用知识完成某项具体工作的能力职业素养•是底层，内在潜质•包括了动机、个性、态度与价值观工作标准•工作单元•工作要素•作业标准任职资格•特定的工作领域；•从事相应工作所需综合能力的证明核心人才评价的三维度＊＊张国良＊＊核心人才标准开发步骤＊＊张国良＊＊建立职业发展通道流程职位分析/职位梳理职族、职类划分职层划分建立职业发展通道企业战略与经营理念＊＊张国良＊＊对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级吉相合管理通道框架设计纵向分级—管理职族任职资格等级标准设计＊＊张国良＊＊等级划分模型：人力资源管理通道（样例）专业广度专业深度3个HR领域公司运营体系指导/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行HR单个领域五级四级三级二级一级I型人才T型人才三级’人力资源日常运作人力资源流程/制度规范建设人力资源规划＊＊张国良＊＊1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献44第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技术和胜任力，在他人指导下开展工作纵向分级—任职资格等级标准设计＊＊张国良＊＊核心人才任职资格标准的结构任职资格标准资格标准素质标准能力标准界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。＊＊张国良＊＊1知识与经验*知识结构‾学历背景‾专业知识*专业经验*职业证书技能*基本技能‾电脑操作技能‾驾驶证‾其他特殊技能素质*素质标准‾基本素质‾专业素质专业能力*工作单元*工作模块*专业能力是完成某一业务领域内工作活动所需具备的专业能力任职资格*知识与经验*基本技能*素质*专业能力任职资格体系各类标准的组成部分＊＊张国良＊＊资格标准资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备知识和基本能力的总和，它强调的是员工达到某类能力等级的基本要求。资格标准内容专业经验必备知识基本技能从事本专业或者相关专业的经历与时间长短支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括公司知识、产品知识和行业知识基本技能是资格标准的核心内容，包括若干必须的技能、工具的要求等＊＊张国良＊＊工作业绩素质标准是任职资格不同职类表现出来的专业素质及动机、个性、态度及价值观的总和。包括基本素质和专业素质两个部分何为素质标准价值观、态度（如主动性）自我形象（如自信）个性、品质（如坚韧）内驱力、社会动机（如成就导向）专业素质（沟通分析能力）外显可见：高业绩、工作表现出众内部隐含：只有通过系统科学的测评工具获得基本素质：与生俱来，很难通过后天培养获得，如责任心、认真细致、合作精神等。专业素质：可通过后天培养，如沟通、分析能力、安全意识和质量意识等。冰山素质模型＊＊张国良＊＊请辨别哪些是基本素质，哪些是专业素质•企业家思维•全局意识•沟通能力•诚信正直•领导能力•自信•决策能力＊＊张国良＊＊素质词典成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身组织精神关系建立自信领导能力合作精神＊＊张国良＊＊素质类型素质维度素质项基本素质社会角色企业家思维、合作精神、团队精神、全局意识、尊重他人自我概念服务精神、主动性、个性魅力、自信特质诚信正直、信守承诺、原则性、忠诚度、人际理解力、归纳思维、演绎思维、灵活性、坚韧性、认真细心、严谨性、责任心、自我控制动机成就导向、进取心、影响力、创新意识专业素质信息处理信息收集能力、分享信息能力执行与控制计划能力、执行能力、决策能力、控制能力沟通与协调协调能力、谈判能力、沟通能力、应变能力、表达能力、倾听能力、询问能力、说服能力、冲突解决能力、关系建立能力团队建设领导能力、团队建设能力、培养下属能力自我能力学习能力、分析能力、判断能力、解决问题能力职业态度职业礼仪、客户导向、质量意识、安全意识素质标准词典库＊＊张国良＊＊素质标准的开发-如何寻找素质项（针对职类）工具使用方法要求BEI（行为事件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同一类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求人数：同一类别中人数不能少于20人；工作经历：在本公司同一职位从业经历不能低于2年。演绎法通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广泛接受。限定选项选择法由顾问根据内部数据库，提供该职位类别的相关素质要求，由公司高层根据本公司的具体情况，与顾问讨论决定。公司高层需要对顾问提供的各种素质进行深刻理解，并理解素质的应用方面。标杆法由顾问根据以往的项目经验，结合内部数据库初步确定某一职类人员的素质要求，并将结果与客户高层讨论。——通用素质+专业素质＊＊张国良＊＊一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。＊＊张国良＊＊案例分析我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的W总工。我打电话到局里询问，得知W前两天到A地开会，今天返回B市，我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识他。但有两个问题：局里是否有车去接他；他何时到B市？（W联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公司，得知当天有三班飞机从A市到B市，分别是9:00、12:30、17:00，我决定每班都去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。另外，他到A市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激。＊＊张国良＊＊素质标准开发-XX集团管理职类提取素质标准XX集团管理职类任职资格素质项企业家思维全局意识影响力决策能力领导能力控制能力团队建设能力＊＊张国良＊＊素质项的测评1、自建的素质测评2、外部测评3、360度测评＊＊张国良＊＊能力标准能力标准是指完成某一业务范围工作活动所需具备的能力总和。是员工职业水平的标尺。＊＊张国良＊＊能力标准张三李四王五三级能力标准二级能力标准一级能力标准张三李四王五能力标准与能力等级的对应形式＊＊张国良＊＊能力标准如何开发划分职族、职类确定访谈标杆任务能力标准开发访谈知识技能工作单元工作模块提取关键工作单元定义工作模块和要素提取关键能力结构化访谈三层结构模式＊＊张国良＊＊情形一：不同等级含有相同的能力项，需对同一种能力进行分级描述工作单元工作要素提取能力第一级第二级第三级第四级第五级工作单元1工作要素1能力√√√工作要素2能力√√√√√工作要素3能力工作单元2工作要素4能力工作要素5能力……………………第三层级：能力标准如何编写-关键能力如何与能力等级匹配＊＊张国良＊＊第三单元核心人才的认证与选拔＊＊张国良＊＊以