某某重点项目PMC管理经验

某重点项目PMC管理经验介绍##工程项目管理（北京）有限公司一、项目的概况和执行效果2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。中石油大连某重点项目包括:1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，2009.05.01开工，计划2010.05.30建成4、5、6、7罐组240万m3，2010.07.30建成1、2、3罐组180万m3项目的业主：大连中石油国际事业有限公司EPC总承包商：中油辽河工程有限公司PMC单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。项目管理模式：业主+PMC+EPC经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。中石油大连国际储备库北区工程2009.05.01开工，先后于2010.05.30建成4、5、6、7罐组，2010.07.30建成1、2、3罐组。按计划建成，达到投油条件。在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。某重点部位质量情况：1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。2）储罐主体焊接一次合格率达到97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。4）其他单位工程合格率100%。项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。二、PMC的主要工作和实践为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。首先，组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本部为支持该项目的执行，派有着EPC和PMC管理经验的公司总监担任本项目的项目经理。其次是组织编制本项目的管理体系文件，包括：程序、标准、规定和相关的表格，此类文件用来规范业主、PMC和EPC承包商的活动。PMC项目部根据本项目的特点和公司的程序文件和标准组织编制了87/80个程序文件和规定，该管理文件主要包括：项目管理HSE管理质量管理设计管理采购管理施工管理进度计划管理合同/费用控制管理文控管理PMC项目部有了充足的人力资源，并配备有PMC管理体系文件作为工作的指南，PMC项目部围绕项目的进度、质量、安全和费用四大目标开展如下的主要工作：（以大连保税油库二期工程为例）1.项目进度计划/费用综合管理所谓项目的进度计划/费用综合管理主要系指运用赢得值技术将进度和费用进行量化管理的方法。该技术在国际工程界被广泛采用，该技术在本项目中也得到了推广和应用，并在项目管理中发挥了重要作用。我们的具体做法如下：（1）工作分解结构（WBS）为便于项目的进度计划和费用管理，我们与EPC承包商研究确定了本项目的工作分解结构。（2）在项目的进度计划管理方面，我们推广应用了P3EC软件，该软件辅助我们项目做到了计划的编制工作的系统化、跟踪检测、分析、报告的高效运作。为该项目8个月建成投产发挥了极大作用。项目进度计划执行比较到位，进度受控。PMC主要从以下几个方面进行进度计划管理：1)计划的编制、审核、批准、发布项目总进度计划：PMC控制部组织EPC总承包商编制项目总体进度计划；组织PMC施工监理部根据工程量和工期要求对施工周期、劳动力和人员机具配置进行研讨并形成书面意见；督促EPC总承包商在合适的时间完善计划。EPC总承包商根据PMC意见调整计划、排定劳动力动员和机具配置计划。PMC对EPC提交的计划经过审核、批准后发布执行。周滚动计划：在已发布的项目总体进度计划的基础上，PMC控制部组织EPC编制项目周滚动计划，以工程量为单位、计划条目为对象进行量化滚动。作业计划：对较复杂的工作（储罐主体安装、工艺、消防、给排水施工等），PMC控制部组织EPC总承包商结合人员及机具编制作业计划，该计划的深度细化到施工工序。2)监督、检查落实PMC控制部运用P3EC项目管理软件每周对项目进度计划执行情况进行跟踪和分析，提出纠偏措施。PMC施工监理部组织专业监理工程师审核施工计划，使各分项工程的施工时间安排相互之间协调一致，同时符合工期要求；随时检查和核实施工进度计划控制点落实情况；组织召开现场进度专题会、工地例会，对现场存在的影响进度的各种问题及时分析，督促和协调解决问题；通过下发监理指令等督促施工单位增加资源的投入，改进施工工艺，加快施工进度。PMC组织项目业主、EPC总承包商和施工单位召开周项目部例会、每月召开月度协调会，研究、解决项目的重大问题。3)报告管理（EPC/PMC日报、周报、月报）PMC控制部对EPC总承包商提交的日报、周报和月报进行评审并形成书面意见返回EPC承包商，督促EPC总承包商持续不断提高报告质量，做到及时、全面、准确反映项目进展情况；PMC向业主提交PMC编制的项目日报、周报和月报，向项目业主反映项目进展情况、遇到问题、潜在风险和解决措施，做到及时、准确地以书面形式同项目业主沟通。（3）进度控制效果分析。本项目仅用8个月时间建成投产，正常的建设工期应为18个月。在项目整个建设过程中，PMC项目管理充分发挥P3EC项目管理软件优势，跟踪分析、纠偏及时到位。PMC项目管理团队充分发挥业主代表的作用，在履行监督、检查职责的同时对项目EPC总承包商和施工单位的进度计划管理提供技术支持和培训，项目进度控制成绩显著。（4）赢得值管理技术的应用本项目应用进度赢得值技术对项目的进度和费用进行综合管理，即EPC总承包商的月度（设计、采购、施工）进度赢得值同费用支付相一致。2.项目质量管理（1）质量计划的制定及执行；为确保项目质量、安全、进度和费用目标的实现，PMC项目部根据本项目的特点和国际上PMC的管理经验，编制并发布了《PMC项目的执行计划》，在该计划中说明了PMC的工作原则和工作范围、项目管理应用的工具和标准、进度里程碑和进度测量方法、项目的组织机构和岗位职责以及人力动员计划等等。1）在设计管理方面，PMC专业工程师评阅了EPC总承包商的全部图纸、文件；并验证EPC承包商的设计质量系统是否有效地执行，对其校核和审核人员的资质不足和工作不细致的问题提出整改意见。2）在采购管理方面，首先是批准合格供应商的短名单，确保他们提供的产品能满足项目的要求（进度和质量）。采买期间，派工程师参与EPC的评标活动。在设备、材料制造期间，参与主要的设备监造，如：兰州阀门厂等。参加对所有到场设备、材料的开箱检验。3）在施工管理方面，严格执行国家《建设监理规定》和PMC发布的施工管理程序和《大连保税油库二期工程项目监理规划》对施工质量进行管理。主要活动如：组织了施工图会审和交底；组织分项、分部工程、关键工序的质量检查和验收，参与单位工程质量检查和验收。对某重点部位、关键工序进行全过程旁站监理；参与对EPC/施工承包人的招标、评标、合同谈判工作；对EPC和施工单位报审的测量控制成果及保护措施进行检查、复核、确认；审查EPC/施工承包人的分包单位、试验单位的资格并认可；审查EPC和施工承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施工质量保证措施、安全文明施工措施；审查EPC和施工承包人开工申请报告；审查EPC和施工承包人质保体系和质保手册并监督实施；检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况；负责审查EPC编制的“施工质量审核与测试计划”并监督实施；检查进入施工现场原材料、构件、设备的合格证等资料情况，并按照规范或设计要求对进场材料、构件、设备采用见证取样方式进行抽检。检查进入施工现场原材料、构件、设备的采购、入库、保管、领用等管理制度及其执行情况；参加主要设备的现场开箱检验，对设备保管提出监理意见；监督施工现场安全文明施工管理；对EPC/施工单位报送竣工资料进行了审查；3.项目安全、职业健康与环境管理（1）安全管理对于本项目的HSE管理分为两个部分：其一是设计，该部分的管理由PMC设计部的专业工程师负责，对工艺、总平面布置、设备材料、消防、控制系统等的设计文件进行HSE的评估，确保装置的设计是安全、环保和健康。其二是现场的施工HSE管理，PMC专设HSE部，对现场的安全、职业健康、环境统筹管理。PMC任命的HSE经理为行业内安全生产专家，具备丰富的现场HSE管理经验和组织领导能力，HSE经理的现场经验和工作能力能得到了业主的支持和总包商的信服。HSE经理领导HSE部负责协调项目HSE计划的编制和执行，向EPC总包商现场管理队伍提供支持、监督、检查EPC承包商HSE的实施情况。PMC根据现场区域划分和作业特点委派了5名具备专业素质强、业务能力高的HSE工程师，拥有高级工程师、国际注册监理工程师、国家注册安全工程师等相应资质。工程师除对本区域的HSE管理全面负责外，还分别根据自身专业负责全区域临电、吊装、登高、防火及设备安全。(2）安全管理程序PMC项目部根据本项目特点编制发部了程序文件48项，建立了13项作业许可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立完善的HSE管理体系，做到了管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现场化。PMC项目部指导EPC编制下发了29项管理规定，组织EPC进行了工作危险性分析和“两书一表”，并要求EPC根据不同的工况和施工现状编制了29项应急预案。依据上述的程序和规定，PMC积极协助EPC充实HSE管理力量，解决入场初期总包管理人员不足的问题。PMC建议EPC设HSE总监并从分包单位中抽调有专业经验的HSE管理人员充实EPC项目部HSE管理。PMC的建议得到EPC郭野愚董事长的支持，EPC不但任命了HSE总监，还为EPC项目部调入了有电气、设备、吊装、脚手架专长的HSE工程师。PMC定期、专项巡查，发现隐患及时督促EPC整改，PMC建立了日查、周查制度的同时，还不定期的组织进行设备、资料及现场管理专项检查。周例会、月例会根据项目HSE跟踪系统确定工作某重点，检查工作某重点的执行情况。PMC通过组织培训提高EPC及施工单位HSE管理水平，定期组织各类HSE培训，如《工作危险性分析》、《项目驾驶安全及管理培训》等，提高了EPC和施工单位的风险分析和辨识能力，加强运输队伍车辆安全管理意识。（3）职业健康管理PMC团队内部职业健康安全的管理：定期为员工进行体检；发放满足现场作业需要的各类劳动保护用品；夏天作业时配发防暑药品，发放防暑降温费用，冬季配备棉服棉帽和预防流感药品；每季进行宿舍、食堂HSE检查；定期举办各类文体活动，丰富项目部成员生活。PMC对承包商的职业健康管理：定期检查现场作业人员劳动保护用品配备情况；定期检查现场作业人员培训和安全技术交底，提高工人职业健康安全意识；加大对特殊作业环境（防腐、焊接等）下工作人员的职业健康环境检查力度，对施工单位提出改善工作环境、配发专业劳保以避