搜索
CMHK人力资源提升项目培训职位管理2002年11月2职位管理职位分析职位描述职位评估3职位分析的定义职位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等。4职位分析的作用职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础工作分析招聘工作目标设定职位评估和职等绩效管理职位继任计划组织设计培训和发展工作分析招聘工作目标设定职位评估和职等绩效管理职位继任计划组织设计培训和发展5职位分析的内容职位的性质：设立该职位的目的、职责职位具体内涵：开展工作所必须的技巧、绩效衡量的因素、内外部联系、工作条件等6职位分析的方法职位分析的信息收集方法主要有直接观察、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记/记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、最有效的方法。7职位管理职位分析职位描述职位评估8什么是职位描述？经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的，职责及衡量标准等信息当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新审核9职位描述的内容关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准其他的标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名10职位名称和督导关系职位名称提供公司批准的职位名称督导关系职位在职人员直接督导的职位如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出11目的陈述简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献总是始于一个动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程12目的陈述举例市场经营部总经理通过制定市场营销和业务经营战略，指导全省各市公司实施这些战略，使公司的各种业务产品达到期望的市场份额，保证实现运营收入目标。完成特定产品和服务在特定区域的销售指标，并且不超过所规定的折扣范围。销售代表13职责说明说明一项职位所要求的最终结果。为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？14职责说明的特点总的来说代表了职位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的、含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果职位没有改变，职责不会改变每一职责说明应不超过八项职责15撰写职责说明职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，为什么最终结果实现什么结果16职责说明中的行为动词完成执行保证建立分配建议参与实施分析批准履行跟进评估控制计划推动指派统筹提供发起协助委任提议维护审核决定检讨管理授权发展指导监督激励提议指导指导服从协商提供/支持培训测试组织审核预测收集常见行为动词17职责说明举例组织大客户市场的调查和研究，了解和掌握大客户对现有服务工作的意见和要求.大客户经理行为动词:组织目的:了解和掌握大客户对现有工作的意见和要求最终结果:？？？此职责说明不完整。为什么要进行了解和掌握？最终结果可能是为适时调整和制定对大客户的服务项目和措施。18衡量标准货币尺度与职位或目标相关的预算或成本非货币尺度例：职位在职人员负责的产品数量，处理的票据数量人直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量。19任职要求从事该职位所必备的最低要求，包括知识、技能、教育背景和经历举例：财务经理教育背景：财会、金融等相关专业本科及以上学历专业资格：具备会计师资格，有注册会计师资格将优先考虑工作经验：8年企业会计从业经历，其中有4年担任主管或经理专业技能：熟悉国家和当地的财务法规和会计准则，能够进行各种财务分析，熟悉财务软件20组织结构图反映该岗位在组织结构中的位置，包括其直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事。人事员招聘助理工资发放员人事助理人事员人事主任培训主任人事经理21其他标题工作接触部门/公司内外最重要的接触。接触的目的及频率如：公关经理在公司签订/完成重大合同时会见媒体代表，以确立公司正面的服务形象工作条件可能超出所描述的环境。工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每日工作时间为上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。决策权工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理工作的范围。如：采购主管有权批准$50，000的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准22完整的职位说明书关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准其它标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名23职位管理职位分析职位描述职位评估24什么是职位评估？职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、等进行系统的评价，以确定岗位相对价值的过程。级别Grade级别GradeAB25为什么要进行职位评估？确定岗位级别的手段岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，也被作为内部股权分配的依据薪酬分配的基础通过岗位评估得出职位等级，便于确定岗位工资的差异国际化的岗位评估工具利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬的对比员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在公司内部跨部门流动或晋升时，需要参考各职位等级透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什麽26通过职位评估改变传统的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别27建立清晰合理的职级结构L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别28职位与任职者的比较职位评估用来衡量职位的相对价值，而不是该职位在职人员的价值正确反映普遍的情况，而不是职位上偶然或异常发生的情况29评估工具-惠悦全球职等系统TM惠悦全球职等系统共分为25个职级架构，通过了解企业业务及规模确定企业最高职位职级，然后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程30惠悦全球职等系统的三步评估法分析企业业务及规模所需信息：•营业收入•员工总数•市场范围•产品与服务的种类复杂程度职等段归类回答二至五个问题：•分流一般管理与专业技术职位•反应职等段归类的基本原理评估职位等级对七个方面进行评估：•影响性质•影响领域•人际关系技巧•专业知识•业务专长•团队领导•解决问题31职等段的分布(示例)职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS高级管理层19企业决策5BS企业决策层32惠悦全球职等系统的评估结果(示例)33小结职位分析系统的收集目标职位的相关信息是人力资源管理工作的基础多采用访谈的方法职位描述是职位分析工作形成的书面结果主要内容包括：职位名称、督导关系、目的陈述、职责说明、衡量标准以及任职要求等职位评估评估岗位的相对价值和重要性形成公司内部的职位等级评估工具-惠悦全球职等系统