搜索
翰威特咨询公司系统打造符合战略发展要求的人才供给链，支撑业务快速扩张——致柒牌男装人力资源项目建议书致柒牌男装人力资源项目建议书2010年11月Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.2010年11月目录目录•翰威特对柒牌项目需求的初步理解翰威特对柒牌项目需求的初步解•项目整体工作步骤团队时间•项目团队及项目时间2当前中国的服装行业处在高速发展的阶段，但同时行业也面临综合实力相对较弱的现状对较弱的现状中国服装纺织品的生产总量在世界上居于绝对优势，但整体水平不高。1大而不强中，平主要表现在产品结构上，中低档产品所占比重大，高附加值产品占的比重小。实而不名在服装纺织品上充分表现了中国是一个“制造大国”，同时又是一个“品牌小国”的矛盾。缺少知名品牌是一大弱点。国内市场上品牌的集中度够更缺少世界知名牌大多数是给外牌做加2度不够，更缺少世界知名品牌，大多数还是给外国品牌做加工。服装的设计能力比较弱，纺织品面料缺少新品种，没有领导时尚和潮流跟不领3的能力，市场竞争过分依赖劳动力成本比较低的优势跟而不领4企业数量非常多，但规模普遍偏小。行业的组织程度低，企业管理水平低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态。广而不聚43中国服装行业虽然在快速发展，但也面临市场竞争加剧，缺乏自主品牌，成本优势逐渐削减的挑战本优势逐渐削减的挑战市场国际化，世界市场的壁垒即冲破，国际品牌大量进入国内市场国际市场的中低端品牌进入，与中国企业形成直接竞争市场对品牌和品质的要求越来越高，行业产品高度同质化，要求企业能够建立自身的品牌文化，突显产品特色商标多牌集中度够市场对品牌和品质的要求越来越高，国内消费者对产品的个性化、文化性和创新性的要求提高行业竞争提升，对于运营管理的要求更高产品提前期变长，而生命周期缩短零售商对产品交付的及时性要求提高注册商标多，但品牌集中度不够缺乏国际市场的知名品牌零售商对产品交付的及时性要求提高产品种类增加，提高内部管理复杂度集成信息技术的运用产业模式粗放，专业化程度不足总量巨大，但分散于众多生产企业，缺乏规模效应专业化程度足挑战优秀的设计人才和营销人才匮乏，行业的人才竞争激烈行业内部具有实务操作和大型牌乏规模效应，专业化程度不足国内原料和劳动力成本逐年上涨，以代加工或低端产品为主的企业利润率很低行业内部具有实务操作和大型品牌运作经验的营销人才极度缺乏设计人才匮乏，行业内部竞争激烈4基于未来行业的发展趋势，柒牌要实现“立中华时尚、筑一流企业、创世界品牌”需要规划产品创新品牌提升与系统化营销体系扩张的能力蓝图品牌，需要规划产品创新、品牌提升与系统化营销体系扩张的能力蓝图行业发展重点对组织能力提出的新挑战•“买手+设计”向“设计+买手”进行转变强化终端管理能力快速识提升产品创新能力实现发展1•专业能力的深化和体系化•精准的产品研发能力•强化终端管理能力，快速识别产品创新元素能力实现发展•终端的快速反应能力•利用“柒牌”母品牌资源，拉动差异化的子品牌发展，提高细分市场地位，领跑行业升华柒牌品牌，撬动品牌资源2•品牌资源识别能力•品牌精准的定位能力•品牌价值快速传播能力业•未来要求品牌、营销体系、•品牌价值快速传播能力未来要求品牌、营销体系、营销运作的系统性整合•自营店铺的迅速扩张，对终端的管理和单店利润的提升3向系统性、精细化营销转型•充足的人才供应链•多区域管控能力•精细化规范化管理能力5提出更高的要求精管力很多企业在业绩达成过程中遇到问题时，思维惯性总是寻找销售前段的问题，如渠道覆盖、促销效果等。其实归根结底是能力厚度与组织厚度不匹题，如渠道覆盖促销效果等。其实归根结底是能力厚度与组织厚度不配，需要从人才供给和管理的机制层面链接业务策略，实现组织能力提升渠道覆盖面分销促销经销商管理频率ff动态战略管理能力快消企业产品销售业务价值树分析快消企业产品销售业务价值树分析收入促销销售队伍员工流动率执行f员工结构与质量ffX销售额增长回报商业敏感与谈判利润产品组合培训新产品份额f-X价值市场信息分析能力投资回报价格管理费用竞争者的的价格零售价格批发价格营销与渠道管理能力投资成本管理费用财务费用产品成本f运营能力6投资对于快速发展过程中的企业，其组织能力的转型和快速发展的诉求对人才管理体系提出了很高的挑战但是现实却并不尽如人意管理体系提出了很高的挑战，但是现实却并不尽如人意组织能力对人才管理提出的要求大多数企业人才管理现状•有一个具备战略前瞻性的、稳定、高凝聚力的核心管理团队，来带领企业驾驭变革•有一个具备战略前瞻性的、稳定、高凝聚力的核心管理团队，来带领企业驾驭变革•从外部引进有经验、有能力、有战略视野的核心高管，但却发现核心团队流失频繁，难以长期和组织共同发展•从外部引进有经验、有能力、有战略视野的核心高管，但却发现核心团队流失频繁，难以长期和组织共同发展驾驭变革驾驭变革•组织没有形成管理人员培养机制，“业务+管理”的综合型人才紧缺导•组织没有形成管理人员培养机制，“业务+管理”的综合型人才紧缺导•组织的快速扩张对中高层管理人才的需求剧增在外部引进的同时更需要•组织的快速扩张对中高层管理人才的需求剧增在外部引进的同时更需要业务+管理的综合型人才紧缺，导致人员还没有准备好就被提拔到高层管理岗位，对业务造成潜在风险业务+管理的综合型人才紧缺，导致人员还没有准备好就被提拔到高层管理岗位，对业务造成潜在风险需求剧增，在外部引进的同时更需要组织源源不断地培养能够驾驭未来的领导者需求剧增，在外部引进的同时更需要组织源源不断地培养能够驾驭未来的领导者对管售发市对管售发市•行业内的人才竞争激烈，竞争对手通过高薪挖走核心人才，流动性过大使得组织核心能力难以沉淀•行业内的人才竞争激烈，竞争对手通过高薪挖走核心人才，流动性过大使得组织核心能力难以沉淀•强化对管理、销售、研发、市场、终端管理等核心人才群体的吸引和保留力度，吸引行业内的优秀人才并激励其为组织发展贡献努力•强化对管理、销售、研发、市场、终端管理等核心人才群体的吸引和保留力度，吸引行业内的优秀人才并激励其为组织发展贡献努力•提升管理、销售、研发、市场、终端管理等核心人才的能力，以跟上业务快速扩张的要求•提升管理、销售、研发、市场、终端管理等核心人才的能力，以跟上业务快速扩张的要求•组织模式的变化对管理和专业人员的要求都发生了很大转变，但人员疲于应付日常业务工作，缺乏能力提升机•组织模式的变化对管理和专业人员的要求都发生了很大转变，但人员疲于应付日常业务工作，缺乏能力提升机7应付常务作，能力提升机制，遭遇职业天花板，阻碍业务发展应付常务作，能力提升机制，遭遇职业天花板，阻碍业务发展翰威特认为，针对业务快速发展的需求，柒牌需要从“方向-能力-动力”三位一体的角度打造企业健康的“止血、造血、输血”的人才供应和管理机制机制方向-能力-动力三位一体构建健康的人才供应和管理机制组织绩效、架构和管控方式•识别符合企业未来发展要求的核心人才设计符合市场竞争性的激励和发•识别符合企业未来发展要求的核心人才设计符合市场竞争性的激励和发方向止血才，设计符合市场竞争性的激励和发展机制，将核心人才和企业发展长期绑定才，设计符合市场竞争性的激励和发展机制，将核心人才和企业发展长期绑定动力能力激励员工敬业和为公能力模型和持续的造血•针对高潜力的核心群体，进行有针对性的发展和培养，帮助其获得能够驾驭组织高速增长的管理或专业能力•针对高潜力的核心群体，进行有针对性的发展和培养，帮助其获得能够驾驭组织高速增长的管理或专业能力激励员工敬业和为公司长远发展付出努力能力模型和持续的提升和发展体系•方向：保证组织未来能够“做正确的事”；驭组织高速增长的管理或专业能力驭组织高速增长的管理或专业能力方向：保证组织未来能够做正确的事；•能力：着力塑造“能够做正确的事的人”；•动力：确保组织“持续激励能够做正确的事的人输血•完善选人、用人、育人、留人的机制，为组织的快速扩张储备充足的人才供给•完善选人、用人、育人、留人的机制，为组织的快速扩张储备充足的人才供给8•动力：确保组织持续激励能够做正确的事的人”基于柒牌未来战略发展，人力资源体系的提升要在不同的阶段关注不同的策略性重点分阶段逐步搭建起健康的人才供给和管理机制策略性重点，分阶段逐步搭建起健康的人才供给和管理机制长期长期人才供应链的优化中期•为组织的持续增长提供充足的后备人才供应链，完善选人、用人、育人、留人的机制短期核心专业人员的动力与能力体系•针对研发、销售等核心专业人才搭建职业发展通道和企•从整体组织效能提升的角度优化人力资源管理体系管理团队的动力和能力体系•搭建具有长期激励性的高管薪才，搭建职业发展通道，和企业共同发展•构建和市场接轨的动力体系，以保证核心人才的吸引、保留建具有长期性高管薪酬激励和保留机制，共享经营成果，增强核心高管稳定性•识别一群中层管理干部重点发展和培养打造内部造血机制和激励•核心专业人才能力的培养和提升，以确保跟上业务快速发展的要求9展和培养，打造内部造血机制的要求翰威特初步认为，柒牌可以分成以下步骤逐步搭建符合未来战略发展需要的人力资源管理体系的人力资源管理体系时间轴战略人才策略人才机制业务战略与人才策略人力资源诊断与规划对现行人力资源体系进行全方位诊断，找出问题针对问题规划出人力资与规划针对问题，规划出人力资源整体提升方案人力资源提升I-高管激励设计，绑定企业与高管利益建立高管和企业发展的长期绑定培养后备高管人才阶段一鼓励专业人才在内部晋升和发展构建动力机制重点激励和保留核心专业人才人力资源提升I-中层管理者管理能力培养与提升人力资源提升II-核心专业人员的全面激励机制阶段二人力资源提升II-核心专业人员发展通道搭建构建人才培养机制，帮助专业人员跟上组织快速发展的要求人力资源提升II-核心专业人员专业能力培养与提升人力资源提升II核心专业人员的全面激励机制人力资源提升III-人才供应机制的优化关注能力的提升和后备人才供应链的建设均效能为主线的阶段三IT系统的规划和整合以人均效能为主线的下一代人力资源管理人力资源提升III-组织效能的整体提升阶段三技术内化10人力资源管理工具、技能和方法的转移能力内化在第一阶段翰威特建议结合当前的业务发展需要，针对中高层管理人员提供相应的解决方案同时对人力资源体系进行全面诊断为长期性系统性的人力相应的解决方案,同时对人力资源体系进行全面诊断，为长期性系统性的人力资源提升打下基础高管团队动力机制的构建是目前高层“止血”和“输血”以及未来持续“供血”的高管团队动力机制的构建是目前高层“止血”和“输血”以及未来持续“供血”的11高管团队动力机制的构建，是目前高层止血和输血，以及未来持续供血的保障高管团队动力机制的构建，是目前高层止血和输血，以及未来持续供血的保障11•从高管全面薪酬的角度考虑问题，灵活运用各种薪酬组合，在薪酬水平上保证竞争力在薪酬机制上强调绩效导向和长期绑定从而达到在企业在快速成长对中高管团队，在薪酬机制上强调绩效导向和长期绑定，从而达到在企业在快速成长对中高管团队的有效的吸引、保留和激励，打造稳定高效的高管团队核心中层能力的培养和提升打造内部高管“供血”机制核心中层能力的培养和提升打造内部高管“供血”机制22核心中层能力的培养和提升，打造内部高管供血机制核心中层能力的培养和提升，打造内部高管供血机制22•构建中层管理者能力模型，实施人才测评识别高潜力群体，并以此为基础进行针对性的能力培养与提升，为组织的快速发展储备和培养“能够驾驭未来”的后备高管人才全面的人力资源管理诊断，长远规划系统性提升路径全面的人力资源管理诊断，长远规划系统性提升路径33力养与提升，快展储备和养够驾未来备高管才•从柒牌目前的业务发展要求为出