绩效考核制度

1绩效考核制度第一条绩效考核目的为了建立长期、稳定、统一和规范推行绩效考核工作，完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制订本制度。第二条考核的用途在人力资源管理活动中，员工的绩效评价可以服务于以下几个方面：1、作为人事决策的基础；2、作为人事研究的标准；3、作为预测因子；4、帮助确定培训计划的目标；5、给员工提供反馈信息；6、促进企业的诊断和发展。第三条考核的原则1、一致性原则，在一般连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。2、客观性原则，考核要客观地反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差。3、公平性原则，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。4、公开性原则，员工要知道自己的详细考核结果。第四条考核种类考核分为月度考核、季度考核、年度考核。第五条月度考核1、一般员工（不含经理，以下同）的月度考核（1）一般员工部门月度考核的内容分以下两部分：①重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或者其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个（见附表5）。重要任务的考核评分原则为：先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86×N（N为该部门一般员工总数）考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。②工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至组织人事部存档（见附表6）（2）以上考核事项评分的原则为：①先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86×N（N为该部门一般员工总数）②考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。（3）分值计算原则上，总分满分为100分，重要任务占40%，月度工作完成情况占60%。员工在部门内的2考核成绩等于：重要任务考核分×40%+月度工作完成情况考核分×60%。（4）一般员工的考核最终成绩于部门绩效分挂钩，由组织人事部门所得绩效分计算，计算方法如下：一般员工本月绩效考核分=个人考核分×70%+部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）×30%2、管理人员（经理以上，以下同）的月度考核（1）管理人员月度考核的内容①当月应完成的季度相关工作重点当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。②月度工作计划完成情况月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。（2）以上考核是想评分的原则为：①先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：供考核者分配的总分=86×N（N为被考核管理人员总数）②考评分的分配原则被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。（2）分值计算原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%（见附表1、附表2）；管理人员月度绩效考核综合分等于：月度计划完成情况考核分×60%+当月应完成的季度相关工作重点×40%第六条季度考核1、一般员工季度考核（1）每季度进行一次综合考核，由组织人事部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。（2）部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通（见附表7）。季度绩效综合考评办法：①先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86×N（N为该部门一般员工总数）②季度绩效综合考评分的分配原则:员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分。（3）部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至组织人事部。（4）组织人事部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩=季度日常考核成绩平均分×80%+季度综合考评分×20%。（5）组织人事部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下：考评分85分以上的，绩效工资全额发放；考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资=月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100-月绩效工资×80%×2.（6）组织人事部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依据。（7）由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，做为公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。2.管理人员季度考评(1)每季度进行一次综合考核，由组织人事部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季3度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。(2)直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通（见附表3）。(3)直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至组织人事部。(4)组织人事部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩=季度日常考核成绩平均分×70%+季度综合考评分×30%(5)组织人事部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下：考评分85分以上的，绩效工资全额发放；考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资=月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100-月绩效工资×80%×2.第七条年度考核1.一般员工的年度考核(1)年度综合考核，由组织人事部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。(2)部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见附表8）。一般员工年度综合考评的方法：①先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86×N（N为该部门一般员工总数）②年度考评分的分配原则：员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分（3）部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至组织人事部。（4）组织人事部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩=年度日常考核成绩平均分×80%+年度综合考评分×20%（5）组织人事部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。2、管理人员年度考核（1）年度综合考核，由组织人事部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年度四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。（2）直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通（见附表4）。（3）直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至组织人事部。（4）组织人事部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩=年度日常考核成绩平均分×70%+年度综合考评分×30%（5）组织人事部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制定管理人员培训与发展计划的依据。第八条考核的一般程序1、每月（季、年）底由组织人事部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工作。2、员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序；43、季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通；4、具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度）→组织人事部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。第九条考核仲裁1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，公司成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为组织人事部经理。2、考核小组负责处理以下事务：（1）对考评人的监督约束（2）考核投诉的处理；（3）讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；（4）每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。3、被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。第十条绩效面谈1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到组织人事部，部门留存复印件。2、绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。第十一条考核结果保密1、考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开；2、考核结果及考核文件交由组织人事部存档；3、任何人不得将考核结果告诉无关人员。目标设定人目标设定日期确认人目标确认日期本表使用说明：直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评分的原则如下附表1管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表姓名所辖部门序号工作重点目标任务完成情况直接上司评分达成率完成质量12345月季度工作重点考评分考评人51、可供直接上司分配总考核的分配原则a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月“季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下:供直接上司分配的总分=86×N（N为其所辖管理人员总数）b、“季度工作重点”考评分的分配原则：下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于1分2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下：a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月的完成情况进行评价。b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90～100），良（80～90），中等（70～80），一般（60～70）。具体分值由直接上司确定。c、《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减项。对未按要求按时，保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司带来