核电工程项目管理概述

1核电工程项目管理概述2012年8月2课程内容第一部分：项目与项目管理第二部分：核电工程项目管理3第一部分项目与项目管理41项目与规范运作项目Project的定义项目是为提供某项独特产品、服务或成果所作的临时努力。项目的特点：独特性；临时性；逐步完善。规范运作Operation：目标确定，过程确定；程序化管理；精细化管理。项目：目标确定，过程不确定；非程序化决策；目标导向，风险控制。5目标执行计划界限（资源、法规等制约）现状6项目与业务运作的异同与融合项目与业务运作既有共同点，又有明显的区别。一般企业中既有业务运作也有项目。企业的业务运作需要通过创新和拓展，即通过项目，才能推进企业的持续发展。同类型项目只有通过专业化、标准化，逐渐降低其不确定性，向业务运作发展，才能持续优化资源利用、创造更大效益。7彼得.德鲁克关于生产系统的论述单一产品生产：标准原材料；阶段性；独特产品。——典型的项目。刚性大量生产：标准零部件；同一产品。——典型的业务运作。柔性大量生产：标准零部件；多样产品。——项目群（组合）。流程生产：无标准零部件；无阶段性；标准流程；多样产品。82管理与项目管理管理的定义哈罗德.孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。管理的基本职能：计划、组织、领导、（协调）与控制。两种类型的管理：精细管理(LeanMgt.)，核心是标准化——刚性大量生产。敏捷管理(AgileMgt.)，核心是协调——单一产品生产。项目管理成熟度：从事同一类型项目，属柔性大量生产型或项目组合管理。既要精细管理，尽量采用标准化的流程和模块；又要敏捷管理，以解决项目独具特性的活动。持续提高项目的专业化水平和项目管理的成熟度，才能使企业做强做优。9项目管理成熟度起步可复制规范化量化优化项目数量专业化程度精细化持续改进流程可预测流程Stan标准统一流程专业化流程10管理=科学+艺术知识+经验悟性积累教育、培训管理没有唯一解管理没有通用模式项目管理没有最优解业务运作强调“科学”和“知识”项目管理更需要“艺术”和“经验”113项目管理学派简介项目管理学派众多，如：PMP；IPMP；PRINCE2……。PMP：项目管理的九大领域1.整体管理——启动，规划，执行，监控，收尾2.范围管理——任务分解，职责划分，范围控制3.时间管理4.费用管理5.质量管理6.人力资源管理7.沟通管理8.风险管理9.采购管理12工作分解结构工作分解结构(WBS)：每一组成部分包括工作细目和编码。制作WBS形成的文件称WBS词汇表，各组成部分相应一个编码、一份工作说明书、责任人以及一份进度要求清单。合同分解结构(CBS)：采购包。组织分解结构(OBS)：与工作细目相联系的组织安排。资源分解结构(RBS)：按种类和形式划分的资源配置。风险分解结构(RBS)：已识别风险之层次结构。134工程项目管理工程项目一般为金额相当大的投资项目。投资建设项目投资的定义：投资是指经济主体为获取未来经济收益或效益而投入资金或其他资源，以形成资产的经济活动。投资是在当前时间做出的、期望未来能有所回报的一个约定。投资的目标是形成资产，实现未来的经济收效益。简言之，投资就是“投入资源，取得回报”。“谁投资，谁决策，谁负责，谁受益”。14投资建设项目交付物的全寿命周期项目交付物的全寿命周期项目（建设）周期项目实施期运营期项目决策期发起方/投资方（设计/咨询公司）绘制蓝图业主（总包方/项目经理）完成转换业主（运营方/厂长）实现效益主体责任任务Programmgt.Projectmgt.Operationmgt.15策划管理与项目管理启动计划执行控制l收尾项目策划•战略与财务•技术(要求,设计,建造,试验）•商务(供应链，采购等）•组织(结构与员工)项目实施•整体•范围•时间•成本•质量•人力资源•沟通•风险•采购•时间•预算•范围概念可行性定义执行收尾/运行与企业环境相互作用“交付”“指令”16项目成功的标志（1）“项目实施是否正确？”Projectmgt.典型准则：进度/成本/质量/技术功能/范围/安全。关键因素：1.项目目标清晰；2.项目团队选择正确、有能力、有效；3.资源足够；4.技术功能要求清楚；5.计划和控制有效；6.风险控制良好。17项目成功的标志（2）“项目选择是否正确？”Programmgt.典型准则：实现效益/利益相关方满意。关键因素：1.项目目标清晰；2.利益相关方的承诺与态度；3.效益管理和实现过程有效；4.项目战略恰当。18企业与项目管理理念公司经营项目及项目组合管理流程基础模块公司战略管理ProgramMt.项目组合管理ProjectPortfolioMgt.项目管理ProjectMgt.标准化精细化市场化规范化集约化基业长青项目团队业务中心职能部门19项目管理方法的关键元素这些元素用于提升项目计划和执行的统一性、可重复性和质量。关键元素一般包括：表格：填空。检查清单：问题和任务检查单。导则：行动指南与参数。程序：行动规范。数据收集与维护：数据表单、文字处理等。不断推进上述几项关键元素的量化和标准化，将提升项目管理的成熟度和水平，并形成公司的核心能力。20与PMP九个知识领域相对应的工程项目管理知识领域整体管理：项目前期；设计；采购；施工；调试；移交竣工。范围管理：工程建设模式（合同/职责划分）。目标：质量；进度（计划）；成本；安全（环境）管理。手段：组织与人力资源管理；信息文件与沟通管理；项目风险管理；工程采购与合同管理。215核电工程的特点核安全是核电项目的生命线今天的工程质量就是明天的核电安全核安全至高无上2122公众对新建设设施的接受度（美国环境署1980年报告）01020304050607080901000123456101520304050100150200英里百分比10层办公楼大型工厂火电厂危险品及化学品处理厂核电厂23切尔诺贝利事故河南杞县放射源事件日本福岛核事故放射性核反应看不见听不到摸不着危及生命危及健康危及环境衰减期长核恐惧放射性危害（1）放射性污染是核电项目的第一大风险24水可载舟，亦可覆舟。核能可造福人类，亦可危害社会。周恩来：一定要注意核安全，不要污染国土，危害人民。IAEA“安全要求草案”第GS-R-3号：安全必须是在管理系统范围内压倒一切需求的头等大事。国家制定《放射性污染防治法》等一系列法律法规，以保护公民和环境安全。25（2）核电项目必须把社会责任摆在第一位ISO9004要求：以顾客为关注焦点。卓越绩效评价准则GB/T19580增加“社会责任”等要求。对于核电行业，不仅要以顾客为导向，更必须承担法律和社会责任。把核安全摆在至高无上的地位。26（3）保守决策与纵深防御是核电项目的基本要求为了确保核安全，纵深防御与保守设计是核电工程的基本原则。27（4）核电项目必须做好六大管理核电行业有技术、质量、安全、环境、进度和成本六大管理的要求，均与核安全息息相关。在核电寿命周期的各阶段中，“六大管理”各有重点和特定含义。在项目前期，首要任务是技术控制。选择能够确保在全寿命周期内安全可靠经济运行的核电技术并完成设计。在工程项目实施阶段，重点是质量、进度、成本控制以及安全控制。在电厂运营阶段，必须确保核安全和环境保护，并提高经济效益。28核电项目全寿命周期与六大管理决策期实施期运营期技术*****决定项目的固有特性**坚持标准，控制变更**技术改造质量***决定质量标准*****质量管理体系、零缺陷管理**工作质量进度*计划****实施纲领*维修（大修）投资****机会、投入、风险、预期、融资***预算/成本控制***增产节约、创造价值环境**运行环保标准*现场环境*****社会责任安全**运行安全标准**现场安全卫生*****社会责任29（5）工程质量是影响核电电价的最敏感因素项目电价降低(%)工程费用降低1%0.64每年燃料费降低1%0.23每年运行维修费降低1%0.13能力因子提高1%1.36寿命每延长1年（由原设计40年）1.60(DatafromINPO,1993)30工程前期准备项目前期工作设备采购项目实施设计服务土建施工安装施工调试项目核准/浇灌第一罐混凝土国家发改委发函同意开展前期工作工程设计设备采购验收移交项目投产设计咨询核电工程项目周期6核电工程项目主要阶段划分31第二部分核电工程项目管理321工程建设模式采用什么样的建设模式是工程项目投资的一项重要决策。近年来，随着我国核电事业的快速发展，由专业工程公司承担的工程总承包模式得到迅速推广，并成为在建核电项目的主要模式。33自建或交钥匙模式业主自行建设：业主是真正的“营运单位”。一般为建设运营“一体化”。可以委托专业公司管理。如PMC（ProjectManagementContract）工程管理承包。优点：有利于核电厂全寿期管理（安全，投资回报）。缺点：承担全部责任。交钥匙模式（EPC模式/工程总承包）：工程总承包商承担工程建设直接责任。优点：业主专心于资金管理和生产准备，由专业化工程公司负责建设。缺点：总承包费用较高。34大块分包或部件采购模式无论是业主自建还是交钥匙模式，都需要按大块分包或部件采购模式进行分包。大块分包模式：如“按岛采购”。简化接口，责任明确。按部件采购模式：把成套供应方的部件集成工作转移到建设方。接口复杂。取决于国家的宏观政策，市场的发育程度，建设方的发展战略和资源，交易费用等。35工程总造价EPC总承包模式：工程总造价=业主费用（管理成本+财务成本+生产准备成本）+EPC总承包费用EPC总承包费用=∑分包费用+总承包费用（工程直接成本+管理成本+风险成本+利润）PMC模式：工程总造价=∑分包费用+业主费用（管理成本+财务成本+生产准备成本+PMC费用（成本+利润）+风险成本*关键问题：总承包方应当对成本和管理成本、乃至风险成本做到心中有数。36节约或超支对业主和承包方的影响参与方的风险业主的附加成本业主的节约参与方的奖励目标成本超支节约（参与方收益的最大风险是封顶的）372项目前期工作核电项目前期工作包括了项目获得核准前的各项工作。核电的前期工作又大致可以分为两个阶段，即包括投资机会研究、选址、初步可行性研究和可行性研究的策划阶段，以及国家有关部门同意开展项目前期工作后的前期工程准备工作阶段。前者一般由项目发起人及投资方委托专业设计咨询机构进行，后者则由业主公司确定工程管理模式后，委托总承包商（如AE公司）或自行开展厂址的征地、四通一平、各主要合同的谈判与签约，直至项目获得国家批准，主体工程浇灌第一罐混凝土，项目正式启动。38项目前期工作的阶段性和责任人核电项目前期工作既包括项目的策划阶段(Programmanagement)，也包括了项目的启动阶段——工程前期准备阶段。从项目管理的范畴而言，项目策划是项目启动之前的策划，是寻找项目机会并制定项目目标的过程。该阶段的责任人是项目“发起人”及发起人组织的投资方。项目管理始于项目启动，即项目目标已经确定，项目获得批准，进入资源动员以实现项目目标的项目实施过程。项目启动和实施的责任人是项目业主。3940核电工程项目策划策划阶段的目标是选择正确的项目。责任方：发起人（投资人）。目的：寻找并选择具有投资价值的核电项目，制定项目目标，获得国家核准。主要内容：选址，初步可行性研究，可行性研究，项目申报。选址：地质、水文、环境、市场需求、运输、输电等条件。初步可行性研究：排除建设核电厂的颠覆性因素。可行性研究：提出并论证满足核安全和环境要求的技术可靠、经济合理的建设方案。项目申报：以获得国家的核准。41核电工程项目的启动一般将FCD——浇灌第一罐混凝土作为核电工程正式开工的标志。但是，FCD之前必须：明确责任方：项目法人即业主公司，承担项目建设法律责任。确定工程建设模式，以开展各项准备工作。签订工程设计合同，开展初步设计。开始征地，四通一平，核岛负挖。