毕马威项目方案

毕马威管理咨询公司2002年8月28日中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议书管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage11.项目组织2.项目背景3.项目目标与项目范围4.项目工作方法、工作步骤及交付品5.报价目录管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage21.为什么是毕马威?2.项目背景和项目组织3.项目目标与项目范围4.项目工作方法、工作步骤及交付品5.报价目录管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage3毕马威在此项目的优势和成功因素众多的全面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。选派最优秀的项目团队：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。毕马威管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕马威负责全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险优惠的战略伙伴价格：四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用……管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage41.为什么是毕马威?2.项目背景和项目组织3.项目目标与项目范围4.项目工作方法、工作步骤及交付品5.报价目录管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage5项目背景中国网通于2002年5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。•公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核；•总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计划财务管理。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。•由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效的管理作用；•中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage6项目组织架构根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合项目小组。建议的组织架构如下：项目总监•中国网通：工作小组组长•毕马威管理咨询：许安特项目经理•中国网通：待定•毕马威：余臻荣•中国网通：待定•毕马威：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓全面预算小组质量总监•毕马威管理咨询：施能自全面预算工作组中国网通全面预算工作小组组长兼项目总监管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage7国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理资产管理投资管理项目核算成本管理总账管理应收账款应付账款财务报表统计分析内部控制会计稽核风险管理绩效管理财务管理信息系统在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage81.项目组织2.项目背景3.项目目标与项目范围4.项目工作方法、工作步骤及交付品目录管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage9项目目标充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对人员的观念与行为也进行同步转变解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage10项目范围全面预算管理行动方案管理评估反馈修正个人绩效评估体系财务报表平衡分数卡作业成本管理战略规划运作计划预算绩效管理报告执行部门激励计划1.根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；2.设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；3.提出全面预算管理的绩效考核体系方案；4.根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。5.完成ERP业务需求的初步分析管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage11项目范围（续）中国网络通信集团公司综合部企业发展部计划财务部监管事务部海外拓展部信息技术部人力资源部审计部党群工作部（机关党委）集团工会纪检监察体制标准委员会战略投资委员会预算管理委员会人力资源委员会南方拓展部互联网业务部工程建设部网络运维部市场经营部帐务清算中心集团客户中心网管中心中国电话号簿公司北方10省通信公司中国网络通信（控股）有限公司其他控股、参股公司吉通通信有限责任公司地市县总公司省/直辖市地市县管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage12交付品范围预算管理•预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册•预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）•预算管理的岗位和职责•预算管理绩效考评指标预算表格•业务运营计划及预算•项目建设计划及预算•线电路租赁计划及预算•互联互通费用预算•运行维护费用预算•客户服务费用预算•市场费用预算•大客户发展计划及费用预算•信息系统维护费用预算•技术开发计划及费用预算•日常费用预算•审计计划及费用预算•人力资源变动计划及费用预算•财务预算管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage131.项目组织2.项目背景3.项目目标与项目范围4.项目工作方法、工作步骤及交付品5.报价目录管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage14项目范围和进程表5周3周3周现状访谈、调研诊断性分析未来全面预算管理流程设计第一阶段项目启动现状访谈、调研诊断性分析第二阶段未来全面预算管理流程设计第三阶段未来全面预算管理表格、报表的设计3周未来全面预算管理表格、报表的设计转变促成项目管理培训与知识转移项目周期共约18周第四阶段未来全面预算管理体系在北方十省的全面实施和推广9周注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行未来预算管理体系在北方十省的全面实施和推广中国网通总部及十个省管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage15项目工作方法及交付品5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周第一阶段主要目标：1、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的开展作好初期准备2、对中国网通的预算管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向主要工作任务交付品网通项目组毕马威项目组交付品负责方1.准备项目启动会议资料，协助中国网通编制员工动员信。项目启动会议资料员工动员信准备相应交付品毕马威2.进行项目前期准备，指导中国网通收集分析如下资料，包括：公司组织架构图及部门职责部门岗位结构图主要财务管理相关人员名单及联系方式战略规划内容年度预算及财务报表会计科目说明各种管理报表（含预算执行分析报告）电信服务种类现有预算管理体系流程图绩效考核指标及办法按照资料清单准备相应资料毕马威管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage16项目工作方法及交付品主要工作任务交付品网通项目组毕马威项目组交付品负责方3.召开项目启动会议，中国网通和毕马威高层领导致词作动员。参与项目启动会议参与项目启动会议毕马威4.根据公司提供的组织架构图和岗位图，确定访谈分组、项目小组人员配置、时间，编制按人、按天，分部门的详细访谈计划。访谈计划协助安排访谈人员、时间和地点编制访谈计划毕马威5.根据毕马威全球最佳实践的诊断分析工具、全面预算管理体系要求及项目经验，设计具体的访谈问卷和检查要点。设计访谈问卷毕马威6.与管理层和相关员工进行访谈，确认当前公司各级管理层的管理职责以及现有财务管理状况，包括：预算责任中心、预算编制、预算执行和控制、预算考评等预算管理的各个方面。由于中国网通分支机构众多，项目时间有限，具体的工作开展将采用多种方式，包括面谈、远程问卷回答及电话访谈等。对总公司和部分挑选的省公司和地市公司将作详细访谈。安排访谈人员和地点参与访谈协助提供相应资料按计划进行访谈毕马威管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage17项目工作方法及交付品主要工作任务交付品网通项目组毕马威项目组交付品负责方7.将了解到的情况与访谈问卷和检查要点进行对比，对其中尚待改进的内容与被访谈人进行交流，并听取被访谈人对初步建议的看法，滚动式对访谈问卷进行更新。更新访谈问卷毕马威8.汇总访谈信息，形成总体纪要或报告，对中国网通的全面预算管理相关内容进行细分整理，建立关键流程目录。分析识别中国网通现状与全球最佳实践及先进预算管理思想的差距和原因，确定问题的分类。针对提出初步的建议方案，对建议方案进行归类分析，区分短期和长期方案，考虑未来的设计蓝图。访谈纪要全面预算管理诊断性分析报告全球电信行业全面预算管理最佳实践准备相应交付品毕马威9.确认诊断性分析报告修改交付品毕马威10.召开项目第一阶段总结会议协助安排访谈人员、时间和地点提交汇报材料及向网通领导汇报毕马威11.每周对工作进行小结分析。项目周报准备并提交项目周报毕马威管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage185周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方法及交付品第二阶段主要目标：1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式2、协助网通明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预算工具在管理活动中的主要作用和使用方法主要工作任务交付品网通项目组毕马威项目组交付品负责方1.滚动更新阶段工作计划。双周工作计划编制并提交项目工作计划毕马威2.确定全面预算管理体系的组织结构。根据公司未来战略方向、管理架构合理确定各单位在全面预算管理过程中的职责。根据各单位的完整职责明确单位间的信息传递关系，传递信息的种类和频率。确定预算管理委员会等机构的人员组成、内部组织架构及汇报线。全面预算管理体系组织结构建议与管理层讨论访谈中发现的问题并加以解决准备交付品毕马威管理创新项目©2002.KPMGConsulting,Inc