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第二讲企业文化的发展历程中国企业成长和发展的十个为什么1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4）为什么企业价值理念与行为严重背离？为什么中国企业的制度成本非常高（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就会分心？6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求？8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？10）为什么优秀公司重视企业文化？为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是重激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化差距很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念就是世界最受推崇的公司得以成功的基石。企业文化对企业长期经营业绩的影响企业文化对企业长期经营业绩的重大作用不是促进，而是直接的大幅度提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了大量研究。约翰.科特Ø凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：企业文化与经营业绩比较重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％研究企业文化的三个基点基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。l国力的较量在于企业；l企业间的较量在于企业家；l企业家之间的较量在于经管的智慧；l经营管理的智慧就是企业文化的核心内容。一、企业文化的产生和发展1、案例：《蒙牛企业文化》v牛根生：中国捐股第一人v中国乳品行业竞争力第一名董事长牛根生v中国西部最大的造饭碗企业微软：让每一个家庭的每一张桌子都有一台计算机福特：让每个人都用得起汽车索尼：体验科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；尊重、顾励每个人的能力和创造力海信：敬人为先，创新为魂，质量是根，情感管理2、企业文化理念20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。二战后的日本，在一片废墟上重建国家，30年的经济总量增长了55倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世界。这股异常强劲的“日本冲击波”迅速影响全球市场，改变了世界经济大格局。日本经济崛起的秘密何在？美国企业界和管理学界进行了深刻的反思。3、企业文化的产生“日本冲击波”对山姆大叔的震撼日本经济的崛起，美国经济的衰退探究日本崛起的原因日本经济的成功：50％靠精神40％靠法治10％靠技术枝叶在美国——理论成型主杆在日本——实践过程根在中国——思想渊源四重奏《日本企业管理艺术》《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》《公司文化》《追求卓越—美国最佳公司的经验》4、企业文化著作企业文化理论的系统阐述（四重奏之一）美籍日裔学者威廉·大内，《Z理论―美国企业界怎样迎接日本的挑战》（1981年）：终身雇佣、逐级晋升、民主决策、全面质量管理《Z理论》威廉•大内企图设计一套普遍有效的管理模式是不现实的管理者与被管理者相互依赖、相互一致的关系出发，二者融为一体来寻求工作、组织和个人的最佳协作强调企业最高目标、企业宗旨的作用《Z理论》威廉•大内一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”A型组织、J型组织及Z型组织A型组织的特点短期雇用；迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。明确的控制；个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；局部关系。J型组织的特点实行长期或终身雇佣制度；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适应各种环境的多专人才；管理过程既用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人均可作出判断，并能独立工作以自我指挥代替等级指挥；采取集体研究的决策过程；对一件工作集体负责；A型组织到Z型组织转变的步骤参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。能通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。培养管理人员掌握了弹性的人际关系技巧。检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。转变的步骤（续）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。确立稳定的雇用制度。制订一种合理的长期考核和提升的制度。经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。建立员工个人和组织的全面整体关系。企业文化理论的系统阐述（四重奏之二）《日本企业管理艺术》（1984）麦肯锡7S理论：战略结构制度人员风格技能最高目标《日本企业的管理艺术》作者帕斯卡尔和阿索斯成功实例：日本松下电器公司美国电话电报公司美国管理往往过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足日本企业兼顾“软”、“硬”因素“美国人的‘敌人’不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性。”《日本企业管理艺术》7个幸福原子（7S框架）战略Strategy技能Skills结构Structure风格Style员工Staff共同价值SharedValues系统System《公司文化――企业生存的习俗和礼仪》（1982）5要素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化网络；四种文化类型：强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化企业文化理论的系统阐述（四重奏之三）《公司文化》迪尔、肯尼迪公司文化客观存在收集了美国数百家企业大量丰富的资料分析了美国企业文化的核心——价值观80家被调查的美国公司中有25家有明确表达的信念，其中2/3不以利润，而是以一些崇高的信念作为最高目标。IBM：IBM就意味着服务人是企业最大的资源解决美国企业窘境的良方不是模仿日本人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工具，而应象苹果饼那样是地道的美国式的(asAmericanasapplepie)；美国企业应回到历史上曾经造就了许多伟大的美国公司的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。构成企业文化的5要素：企业环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络成功的企业领导者，根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体职工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。《追求卓越―美国最成功公司的管理经验》（1982年，彼得斯和沃特曼）作者研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大特征：企业文化理论的系统阐述（四重奏之四）《追求卓越》的文化特征行动神速顾客至上支持创新尊重员工重视价值观不离开本行精兵简政宽严并举《追求卓越》企业文化的共同特征p《基业长青》柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：《基业长青》企业文化的共同特征造钟而非报时利润之上的追求公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能不断前进根原在于超越利润的价值目的，只要坚守理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起认同企业理念，行为规范，与企业要求一致的精英才可留在企业不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为依赖组织贡献社会持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行p《竞争力》企业文化的共同特征《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：领导以身作则以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了解和预测客户需求和市场潜力创新是企业内部一种必不可少的商业属性，，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任二、企业文化的内涵1、企业文化“五要素说”企业文化五个因素说，创始人美国哈佛大学教授劳伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司专家阿伦·肯尼迪的观点：企业的环境企业的价值观企业英雄人物企业的典礼和仪式文化网络企业环境每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是塑造企业文化的最重要因素。不同企业环境会产生不同的企业文化的类型。价值观是指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的核心。一方面，价值观很明确地对员工说明“成功”的定义：“如果你这么做，你也会成功。”另一方面，价值观也建立了组织内部的成就标准。英雄判断“英雄”的标准是：①他是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现；②他有着不可动摇的个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；③他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；④他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作风并不会因他的去世而消失。“他虽然死了，但精神永存。”典礼及仪式是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。文化网络它是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道消息、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠