浅谈仪征市石仪路工程施工项目

1浅谈仪征市石仪路工程施工项目成本控制的管理措施随着建筑市场竞争的加剧,工程的单价越来越低,如何才能提高建设工程施工企业项目的成本控制是当前管理人员的深入研究的课题。为此,本人通过对新建石仪路项目成本控制进行了全面的分析,同时就如何有效地进行成本控制作了详细的阐述。一、石仪路工程项目概况仪征市市政公用设施养护中心承接的石仪路新建工程为沥青道路，北起仪扬河，南至滨江大道，沿红旗河西侧伸展，全长2418.5米，路幅宽20米，计划总投资2000万元,是仪征市政府规化中打造滨江新城区红旗河景观带的一条主要道路。工程路况复杂，有高填区、反开挖区，途经鱼塘、沟渠、水田，与三条Ⅱ级道路相交，路面排水采用两边集水中央地下管道排水方式，施工工艺要求较高，在确保工程质量的前题下，如何有效控制工程成本显得尤其重要。工程施工项目成本控制,指项目成本在成本发生和形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内,以达到保证企业生产经营效益的目的。二、石仪路工程项目成本控制分析㈠石仪路工程项目成本的问题及原因石仪路项目部在项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但是，也存在某些情况只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来仪征市市政公用设施养护中心在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。2㈡石仪路工程项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。1.主观原因使成本失去控制所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。石仪路工程项目部因具有施工自主权而发生的成本，主要包括如下几个方面:⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。例如预算、计划、统计、合同人员，没有全面、合理编制分析施工项目直接成本，没有为确定施工项目目标成本提供依据；没有及时按规定计量，定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作。⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些小额材料没有收发制度,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、道板砖等地材,项目部自始至终没有专门的部门及人员进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。材料管理人员没有合理安排材料储存，及时组织材料供应，减少资金占用，没有做好周转材料及时回收工作，以提高利用效率。⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少3工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍,包工不包料,导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠,导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担；或资质审查不严格，有些承包商技术、机械人员配备不全达不到规定的施工要求；或管理不严格，对工艺要求高或安全隐患高的专项施工工序没有指定专人监督或监督不到位。⑸出现严重的质量问题。某些工序或路段存在比较严重质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如河塘的填埋，挖掘深度不够，填埋的集料规格不符合要求，填埋时施工不按要求操作，不能分层压实，导致达到标高时填埋路段发生局部塌陷，需要反工再次挖掘填埋；原地面处理时，地面草木树根杂技清除不净，灰土配合比低于要求，检查不合格而再次处理；在桥梁施工中,存在局部基础下沉、桥墩小幅歪斜，需重新加固增加施工工艺等现象。⑹施工设备利用率不高。租用机械或自购机械时对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。比如翻耕机、压路机、挖掘机没有根据施工实际情况变更机械配置，或闲置或多台机械在小范围路段拥护操作，没有发挥应有的工作效率，浪费资源。⑺施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工等等。比如在铺设建筑垃圾辅路时，没有把辅路合理设置在石仪路的人行道位置，而放置在主路范围，导致后期主路面只能分东西两幅交替进行，造成一定的质量隐患；和红旗河1-4标段调配土方工程（与石仪路工程同属红旗河景观工程）缺乏协调，调配土方的重载渣土车辆在刚完工尚在养护期内的路基上行驶，造成路基损坏。⑻安全事故较多。安全措施及安全教育不到位，发生程度不同的安全事故,4轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。如仪泗河桥段，桥梁起吊专项工序没有制定完善的专项施工方案及论证其安全性，吊机起吊时也未能严格按照“十不吊准则”操作，吊装过程中吊机大臂扭曲，桥横梁滑脱，致一人重伤。又如施工现场安全标识不完善，当地一村民骑摩托车撞在路边堆放的建材上致伤，事故发生时现场第一负责人缺乏相应的事故处理经验，没有取得村民的酒驾证明，导致不必要的经济损失。2.客观因素的影响是石仪路工程项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素,是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令,地质和气候的变化,设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本,是项目部不可控制的客观费用。如今年7-9月份连续降雨（7月份16天降雨、8月份28天降雨、9月份18天）路基受雨水浸泡无法施工，导致租用的6台大型机械闲置，800米长20厘米厚度的4%灰土垫层需重做，造成工程延误和一定的经济损失。又如在东门大闸南侧红旗河水域发现文物古迹古运河遗址，导致工程延期并更改施工方案。三、石仪路工程项目部遏制亏损的对策㈠分割工程成本,优化项目资源配置合理的配置项目资源直接关系到成本控制的方法及程度,工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本,而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本,施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何,项目成本如何划分,这是关系企业成本控制的关键问题。石仪路工程项目部对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。㈡制定成本计划,实行成本动态控制石仪路工程项目部根据合同规定的项目质量和工期要求，满足组织对项目5成本管理目标的要求，以经济合理的项目实施方案为基础，结合有关定额及市场价格以及类似项目提供的启示下编制施工成本计划书。在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后,要制定出总成本计划,总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外,还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分:1.项目不可控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;2.项目可控成本:总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、责任成本、现场经费等。可控成本是成本控制的重点,可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的,随着工程的进展,必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化,因此对于成本计划要进行适时调整,以保证成本计划的指导性和控制性,在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。在这一阶段,要充分发挥施工技术部门的主动性,根据施工条件的变化优化施工方案,进一步减小施工成本。石仪路工程项目部由财务人员和技术人员相配合，严格审核各项成本费用，控制成本支出；建立月报财务收支计划制度，根据生产需要，平衡高度资金；建立辅助制度，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，对资源消耗有效控制；定期开展成本分析，及时向项目经理反映成本情况，以便及时采取针对性措施纠正项目成本的偏差；协助项目经理检查、考核各部门、班组的责任成本执行情况，落实责权利的有关规定。随着石仪路工程的开展，针对的存在问题及时调整了项目管理班子及管理人员的设置，重新划分和安排施工作业面，编制详细人、料、机的投入计划，人、料、机的价格及耗用严格按照市场价格及工程本身情况（施工总休方案和优化绵施工方案措施）确定耗用量。加强对施工现场的安全、文明施工措施，合理规划施工用地，做好施工现场总平面设计，定期检查，适时调整总平面布置，施工现场项目部树立五牌两图。㈢实施施工管理，提高施工成本控制水平石仪路项目部实行项目经理责任制，落实施工成本管理工作的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。在施工过程6中采取降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方案，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策，对各种变更，及时做好增减账，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，及时落实业主签证，及时结算工程款。合同跟踪管理，选用适合于石仪路工程项目工程规模、性质和特点的合同结构模式，在合同执行期间，既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会，同时也密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。㈣进行成本分析,提高企业成本管理水平石仪路工程项目施工结束后,根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析,成本分析可采用图表等多种形式,不但要对比分析总成本,还对工序成本进行分析,而且以工序分析为主,得出工序成本升高或降低的原因。1.首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动,同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料;2.其次对比主观确定成本部分的工序单价,分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价,同时积累书面资料,供日后制定同类项目成本计划时使用;3.收集分包单位资料,并对分包商进行评价,拟定《合格分包商名录》,供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用;4.汇总分包成本及责任成本数据,经过分析筛选,供企业投标报价时参考。石仪路工程项目的施工成本管理从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施