海外项目管理体会及建议

中冶天工集团有限公司国际工程分公司1中冶天工国际工程分公司一.概述二.外部风险•2.1政治风险•2.2法律风险•2.3社会风险•2.4自然风险三.承包商自身管理风险•3.1项目管理方式•3.2工程造价、费用控制及合同管理•3.3工程技术标准、规范及管理•3.4项目质量管理•3.5项目健康、安全、环境（HSE）管理中冶天工国际工程分公司2在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积极响应。在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。通过与其他国外公司的接触交流合作，我们也从中学习了解到很多宝贵经验，避免我们在今后的工作中重蹈覆辙。下面通过几方面简要介绍海外项目的管理.中冶天工国际工程分公司32.1政治风险2.2法律风险2.3汇率风险2.4自然风险中冶天工国际工程分公司4海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目的实施具有决定性的影响。对于政治风险，我们在实践中采取的策略：•一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。在政局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量。•二.“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。中冶天工国际工程分公司5我公司在执行海外项目中遇到过的实例：•蒙古OT项目在前期的实施中，因为其国内政党意见不同，一直未能通过业主的投资方案，致使项目进度缓慢甚至停工一段时间。•吉尔吉斯水泥厂项目实施时因为其国内局势动荡，总包被迫停工一段时间并撤回国内。•利比亚的动乱导致中资公司全部撤离，损失惨重中冶天工国际工程分公司6海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外汇管制制度、劳工政策和技术要求等。由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代理能使我们规避风险。中冶天工国际工程分公司7汇率极易受各种因素的影响，特别是受全球金融危机的影响，近年波动更加剧烈，材料和劳动力价格普涨，人民币对美元升值强劲，国外工程一般工期较长，更加大了汇率变化的不确定性,使工程款不断缩水，合同签订初期的预测利润逐渐被汇率的变动所蚕食，其中风险不容小视。•在吉尔吉斯水泥厂项目中，总包商中工国际因为钢材价格的突涨，造成了不少的损失。•在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的4.9元，实施时的4.4元，到结束时的5.1元。•蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.中冶天工国际工程分公司8交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎热干燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐突发的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等灾害野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害中冶天工国际工程分公司93.1项目管理方式3.2工程造价、费用控制及合同管理3.3工程技术标准、规范及管理3.4项目质量管理3.5项目健康、安全、环境（HSE）管理中冶天工国际工程分公司10国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包(PMC)设计施工总承包等。业主可以自己管理或通过管理咨询公司提供服务。但不管哪种方式，业主、管理公司、总包、分包之间完全以合同为依据，相互约束，关系相对是平等的，谁都不可以临驾于合同之上，否则会被投诉及索赔。国外公司的管理细致，计划性强，但却有低效率和慢节奏的问题。应该尽快确定项目管理模式，正式开展项目的工作，尤其是尽快寻找前期工作的分包商。尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外项目环境，克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。中冶天工国际工程分公司11蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名，体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。为此我们在项目的前期投入了大量的精力与管理公司配合，提供项目的各项方案、计划，很多管理人员不适应、不理解，但随着工程的进展，所有人都发现这样大型的项目每个细节都对项目的控制非常重要。中冶天工国际工程分公司12由于海外项目的特殊性，距离远、跨国、跨区域多，所以有效、通畅、准确的信息传输是非常重要的。各方信息传输的主要方法是电话会议和信息平台、局域网、发邮件。每周进行电话会议以确保各方能够及时分享信息、情况。在海外项目实施中，材料设备的采购及供应直接影响到项目的成败，无论是成本、进度、技术皆可能受到影响。见附表1。表2根据我们的经验，物流管理当中的安全装货、合理包装和明确标识可以减少货物在路途的时间，这等于提高了运输效率和数量，降低了成本。在吉尔吉斯水泥厂项目中，因为总包公司设备订货未按期到场，致使工期延误8个月。蒙古项目由于物流周期较长的原因，在很大程度上体现了采购计划性的重要性，我们编制了一份与施工进度计划匹配的完整采购计划，采购管理人员要做到，在工程师未提出材料计划前，首先清楚大致的材料种类，此项工作PMC在合同中提供了MRM可以作为参考；其次，清楚工期计划，与工程师沟通进场时间；再次，采购部门有了一项新职能，即提醒和催促工程师提交材料需求计划，这是观念上的一个重要转变，也是工作方法上的重要转变，即，主动工作。采购部门每周向各专业经理发出一封提醒邮件，根据初步的采购计划，提醒未来一个星期需要工程师提出的材料需求计划，对于已经过期的条目，要求说明状态及原因，这样就可以追溯到源头，如果是图纸问题，现场工程师可与现场直接沟通，这样的好处是工作有追溯性，尽早解决问题，避免对采购及物流造成重大压力，从而影响工期。在蒙古项目中，当地资源匮乏，几乎所有材料设备都要进口，而当地的交通状况不好，没有正式的公路，出口口岸规模又小，政府办事效率低，项目需要的大量物资能否按期到达现场就成为制约工期的最大问题，针对此问题项目部与管理公司抓住重点，对内紧抓物流管理的计划，制定详细的物流长期、中期、近期计划，通过网络将现场和口岸、厂家、采购办公室紧密联系监控，加强对材料设备厂家出厂资料的审核，确保报关单的质量和通过率，对外与当地政府、海关积极沟通，协调关系，简便通关程序，引进在蒙古物流业务最大的嘉友公司合作，最终很好的解决了这个问题，保证了项目的正常供应。管道材料的包装钢结构的运输在澳洲铁矿的项目管理团队曾经在非洲项目非常成功，在非洲他们可以通过政府间的协调，争取到支持—因为有的是所在国家前所未有的大项目，所以在设备、材料、签证等方面，投资国政府同意突破现有政策框架，在海关、港口、银行、商检等方面也给予特殊政策。但在澳洲，他们的要求没人听，或者礼貌地听了，实际运行中还是按部就班。1.项目的图纸管理对于顺利实施是基本保障。招标图(TenderDrawings):其特点是粗略的给出大概的工作范围，具体的信息不太完善。合同图(ContractDrawings):是双方确认的合同图纸，也就是说合同是依据这份图纸而签订的，它应该和招标图一致。施工图(WorkingDrawings)：是设计院在得到政府相关部门批准后发给施工单位的施工图。它应该是全面的协调和反应各工种之间的相互关系，是政府相关部门检查，验收时的唯一依据。参考图(DrawingforInformation):是设计院在没有得到政府相关部门批准之前或者信息不完全确定之前而发出的图纸，供施工方参考。施工详图(ShopDrawings):是施工方根据设计院各工种的施工图综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化综合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E的洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。竣工图(AsBuiltDrawings):是施工详图的最终版，是施工方反映竣工后的图纸，要如实地反映设计院发出的所有变更及施工现场最终的现况，在竣工后，要把竣工图提交给业主和设计院做记录。施工初期要保存一份完整的TENDERDRAWING。保存完整的WORKINGDRAWING并及时更新。给分包制定SHOPDRAWING提交的进度，及时上交CONSULTANT，并催促CONSULTANT返回意见或确认，并及时返给分包，要整理出完整的SHOPDRAWING并随时更新，保证现场施工是最新版。利用WORKINGDRAWING做前期准备；利用SHOPDRAWING做初期的CSD，使用CONSULTANT批复的SHOPDRAWING及时更新CSD。2、AI/AD/ED/EI/SM管理AI、EI具有时效性。AD、ED/SM要有专人管理，一般要求一周内回复，并有统计表更新以便于督促。以上内容将来均与费用有关。3、资料管理程序制定完整的资料管理程序，并反映出传递时间；资料的存档尤为重要，明确保存的种类（硬拷贝或软拷贝）。海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和执行力。通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程进行监控。在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时用合同严格约束各方，保证项目的目标。因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都很重视。对于在国外实施的项目必须借助当地咨询公司的经验及与分包充分洽商后方可准确确定工程总体工期，因为这也直接影响到管理费用和采购订货、资金流。项目进度计划表P6辅助成本分析和随进度实时监控采用P6在计划中可以设置：1.安全检查（C-危险控制；D-危害辨识；E-危险评价）2.质量控制点（W-见证点；H-停工待检点；S-旁站点；R-文件记录点）◦随工程进度实施事前预防、过程监控和事后处理。国外大型项目的实施必须依靠足够的分包商来完成，而且要对分包控制管理好，1.预先制定严格的会议管理制度。2.根据我们的MasterProgress综合现场实际情况给分包制定施工计划（进度管理）。3.制定ShopDrawingSubmission时间及Resubmission时间，并且要有相关的处罚规定。4.制定Material/EquipmentSubmission时间，关注人力计划情况，并且要有相关的处罚规定。5.对分包提出的问题应及时的予与帮助和解决，总包与分包是一个整体。6.总包要对全场统一计划管理，包括场地布置、水电、交通管理、工序穿插协调、提供服务等。7.对于同一个专业两个分包做工，其分工界线一定要界定清楚，避免给我们造成损失和麻烦。8.与分包合同的签定，一些必须的条款一定要加进去，比如没有参加会议，没有执行我们的MCI，不报现场进度等等。9.对于不同专业之间的分包做工，其分工界线一定要界定清楚，比如路灯，谁定货、谁提供货、货运到哪、谁接收、谁安装。在新加坡项目中，我们作为总包除了面对业主及其各专业咨询公司，还管理着130家分包商，140家供货商，通过以上措施，取得了很好的效果。与分包的现场会议工程合同既是项目管理的法律文件,也是项目全面风险管理的主要依据。在签订合同前,应从风险管理的角度仔细研究合同的每一个条款,对项目可能遇到的风险因素作全面深刻的分析和预测,并在合同的执行过程中把风险管理具体落实到每一步。国外工程合同通常以FIDIC条款为基础，再加以项目特殊条件。以美国和英国为代表形成了两种主要版本。中冶天工国际工程分公司30工程索赔是一种权利要求,索赔是合同主体对工程风险的重新界定,因此可以说没有索赔,就不能体现合同的公正性。不善于工期索赔将导致工期延误的风险;不善于费用索赔将导