清华大学MBA课件-项目管理4

Chapter4Slide1伟伦楼Chapter4Slide2项目管理过程启动计划实施控制收尾工作量项目运行时间PMI项目管理的5个标准化过程Chapter4Slide3项目计划内容Specific–明确的Measurable–可度量的Agreed–认可的Reality–恰当的Timely–有时限的成功项目的SMART目标项目计划和控制的工具：（1）WBS：工作分解结构（2）LRC：线形责任图/责任矩阵（3）PERT：网络计划技术（4）GanttChart：甘特图Chapter4Slide4项目的流程化实施管理流程企业项目管理人力资源管理财务会计管理行政后勤信息化战略/品牌/文化/项目采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程经营流程基于流程的项目管理Chapter4Slide5PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程启动计划实施控制收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度安排进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划团队发展、团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供应商选择合同管理合同终止项目管理知识体系Chapter4Slide6第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理六、项目采购管理Chapter4Slide7一、项目集成管理项目集成/整体管理（ProjectIntegrationManagement）项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程和活动。ProjectIntegrationManagementincludestheprocessesandactivitiesneededtoidentify,define,combine,unifyandcoordinatethevariousprocessesandprojectmanagementactivitieswithintheProjectManagementProcessGroups.Chapter4Slide8一、项目集成管理FrameworkforProjectIntegrationManagementFocusonpullingeverythingtogethertoreachprojectsuccess!ExecutionFinishDevelopmentConceptChapter4Slide9一、项目集成管理项目集成/整体管理：（1）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段（2）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围（3）制定项目管理计划：将行动形成文件（4）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作（5）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划（6）集成变更控制：审查变革，批准变更（7）项目收尾：正式结束项目及其阶段启动计划实施控制收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾Chapter4Slide10第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理六、项目采购管理Chapter4Slide11范围质量项目成功二、项目范围管理•范围（Scope）是一个项目所提供的产品、服务或成果的总和。•产品范围（ProductScope）：表征某种产品、服务或成果的各项特性和功能。•工作范围（ProjectScope）：为交付具有特定属性和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。Chapter4Slide12二、项目范围管理项目范围管理（ProjectScopeManagement）：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。ProjectScopeManagementincludestheprocessesrequiredtoensurethattheprojectincludesalltheworkrequired,andonlytheworkrequired,tocompletetheprojectsuccessfully.Deliverable:Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject..可交付成果（Deliverable）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供服务的能力。外部可交付成果（Externaldeliverable）：需经项目发起人或顾客批准。Chapter4Slide13WBS之外的其他的分解结构合同工作分解结构（CWBS）：由签订合同卖方所提出和维护的子项目或者项目组成部分。内容比WBS的少，为WBS的一部分，用于卖方管理买方的工作。组织分解结构（OBS）：按照层次将工作项目与组织单位形象地，有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分解结构（RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。工料清单（BOM）：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。二、项目范围管理Chapter4Slide14项目范围管理：（1）范围计划：制定项目范围管理计划（2）范围定义：制定详细的项目范围说明书（3）制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分（4）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果（5）范围控制：控制项目范围的变更。二、项目范围管理启动计划实施控制收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制Chapter4Slide15第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理六、项目采购管理Chapter4Slide16项目时间、成本和质量管理•项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。•项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项目费用进行规划、估算、预算和控制的各个过程。•项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量方针、目标与责任的过程和活动。•ProjectTimeManagementincludestheprocessesrequiredtoaccomplishtimelycompletionoftheproject.•ProjectCostManagementincludestheprocessesinvolvedinplanning,estimating,budgeting,andcontrollingcostssothattheprojectcanbecompletedwithintheapprovedbudget.•ProjectQualityManagementincludestheprocessesandactivitiesoftheperformingorganizationthatdeterminequalitypolicies,objectives,andresponsibilitiessothattheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertaken.Chapter4Slide17项目时间管理PDM（前导图法，PrecedenceDiagrammingmethod）或者称为：AON（单代号网络图，Activity-On-Node）•用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系•活动之间存在四种依存关系：结束—开始；结束—结束；开始—开始；开始—结束•对活动增加了滞后、提前的关系•没有虚拟活动ADM（箭线图法，ArrowDiagrammingmethod）或者称为：AOA（双代号网络图，Activity-On-Arrow/Arc）•用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号•活动之间只存在1种关系：即开始－结束•使用不需要资源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭头的虚线表示•箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径Chapter4Slide18PDM（前导图法或AON单代号网络图）开始完成备注开始FS是最常用的逻辑关系，其次是SS（开始－开始），最不常用的是SF（开始－完成），SF仅被编制进度计划的专业工程师象征性使用。SS：前导活动和后续活动可同时开始，但在前导活动开始以前后续活动不能开始SF：在后续活动完成以前前导活动必须开始开始－完成完成FS：在后续活动开始前，前导活动必须完成完成－开始FF：前导活动和后续活动可同时结束，但在前导活动完成前后续活动不能完成后续活动前导活动后续活动前导活动后续活动前导活动前导活动Predecessor后续活动Successor后续活动前导活动项目时间管理Chapter4Slide19项目时间管理滞后（Lag）前导活动完成2天后，后续活动才能开始后续活动施工前导活动设计2天FS提前（Leading）前导活动完成前2天，后续活动必须开始后续活动墙面油漆前导活动墙面粉刷－2天FSPDM（AON）Chapter4Slide20PDM（AON）项目时间管理Chapter4Slide21项目时间管理ADM（箭线图法或AOA双代号网络图）Start37215End25223261问题界定12系统分析25设计输入设计输出33开发输入58测试系统86实施系统95开发输出610开发数据库72设计数据库415活动名称序号工期Chapter4Slide22项目时间管理AIBFGHJKCDE67984631014111.在上图中增加1项历时5天的新活动R，新活动R的前导活动是A，后续任务是B，问项目的工期是多少单位？2.上图项目的关键路径是什么？3.根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？A.减少活动E的工作B.对活动B增加资源C.对活动I进行外包D.将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。4.将此前导图网络更改为箭线图网络。Chapter4Slide23项目时间管理GanttChartforSoftwareLaunchProjectChapter4Slide24事件1月2月3月4月5月6月7月8月签订分包合同技术要求定稿设计审查子系统测试第一单元交工生产计划完成计划的实际的当前日期里程碑图MilestoneChart里程碑（Milestone）是一个历时为零的活动：•表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等•有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报项目时间管理Chapter4Slide25项目时间管理PERT平均时间历时计算：标准差历时计算：σ=(tc-ta)/6方差计算：σ2=[(tc-ta)/6]26t4tttcbae最乐观时间ta：Optimistictime最可能时间tb：Mos