CSCMP核心与基础(1)(09.08.16)

讲师：严旸日期：2021/3/16供应链管理–核心与基础（1）供应链管理师认证培训深圳市博维企业管理咨询有限公司2严旸（YANYANG）：荷兰马斯特里赫特管理学院（MSM）战略管理方向MBA,美国供应链管理专业协会（CSCMP）会员，中国物流与采购联合会物流师资格认证培训师、ITC国际采购和供应链管理培训认证讲师；博维企业管理咨询有限公司顾问师曾任中国民用航空总局机队规划和系统分析项目工程师，中国国际信托投资公司工业项目计划经理、处长，海南某大型股份公司副总裁，CCF国防科技工业集团公司地区总经理，某上市公司战略发展总监等职。联系方式：[e-mail]深圳市博维企业管理咨询有限公司31.供应链与供应链管理深圳市博维企业管理咨询有限公司4竞争的基本性质正在改变：市场的快速变化－企业的柔性和响应决定一切；产品寿命周期缩短－经营的风险在增加；需求的个性化和定制化－生产方式的改变；知识和信息－资产和经验不再是唯一的竞争动量；资源的全球配置－供应链关系淡化了时空距离；新的商业模式－后来者永远存在赶超的机会。管理变革的步伐永不停止而且正在加快，组织结构和业务流程的重组是管理变革的必然结果。21世纪最重要的管理变革－－一体化供应链管理21世纪的竞争环境深圳市博维企业管理咨询有限公司5世界是平的－－T.L.FRIEDMAN经济全球化的特点全球市场（一体化营销）生产集中（一体化制造）资本运营（资本高度集中)物流复杂化（一体化供应链）碾平世界的10大动力离岸经营(全球资源优化配置)—第6种力量供应链管理--第7种力量第三方物流参与SCM—第8种力量深圳市博维企业管理咨询有限公司6企业竞争能力的发展－从单人舞到集体舞21世纪的竞争是供应链的竞争焦点:效率,成本1960s:Cost成本1970s:Quality质量1990s:Time-based基于时间的竞争2000+:Agility＋VendorRelationship=SupplyChainEfficiency敏捷+供应商关系=供应链效率深圳市博维企业管理咨询有限公司7需求的变化对潜在不确定性的影响需求的变化因素导致潜在需求不确定性需求量增长供货期缩短要求的产品品种增多获取产品的渠道增多创新速度加快要求的服务水平的提高增大，要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为对订单反应的时间少了增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰深圳市博维企业管理咨询有限公司8供应链的定义供应链（supplychain）定义：围绕核心企业，通过对物流，信息流，资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户连接形成的链网状结构。所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点1）从基本的原料开始到成品的最终消费者结束的过程中，供应链将众多的企业以多种商业关系联接到一起；2）在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，进行物料和信息的交换。深圳市博维企业管理咨询有限公司9围绕产品的生产和消费形成的供应链关系核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商n1n深圳市博维企业管理咨询有限公司10供应链管理供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）核心企业对其供应链上从最终用户到原始供应商的关键业务的集成管理控制，为客户和利益相关人提供具有最大价值增值的产品、服务和信息。在技术层面上，供应链管理表现为利用现代信息技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。关键词：战略伙伴关系快速反应柔性成本-效益。深圳市博维企业管理咨询有限公司11CSCMP供应链管理定义（SCM定义）供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成。CSCMP的供应链管理定义深圳市博维企业管理咨询有限公司12供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。供应链管理的概念边界和关系深圳市博维企业管理咨询有限公司13产业链/价值链/供应链价值价值市场营销生产装配创新研发上游下游深圳市博维企业管理咨询有限公司14组织内部的供应链及其价值创造低成本的管理信息系统,相对较少的管理层次以降低管理费用，简化的预算做法，以减少预算成本连续一致的政策，以减少人员用工的成本；集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益。易于使用的生产技术。技术投资以降低与生产流程有关的成本。以检查供货商的工作表现。系统和程序、以发现最低成本原材料（质量可以接受）经常性的评估。公司架构人力资源管理技术开发采购物流输入运营物流输出售后服务高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连续。利用规模经济来降低生产成本，建造与生产规模相适应的最有效的生产设备。制定送货日程以降低成本。选择低成本的运输公司精干而受过高经培训的销售队伍。产品定价要能够产生巨大的销售额。有效而准确的产品安装，以减少回收，的频率和难度。营销与销售深圳市博维企业管理咨询有限公司15供应链流动产品服务信息财务资源需求预测企业内协调(职能转移,第三方提供者,关系管理,供应链结构)职能间协调信任承诺风险依赖性行为供应链全球环境市场营销销售研发预测物流信息系统财务顾客服务顾客满意度价值赢利能力竞争优势供应商的供应商供应商核心企业顾客顾客的顾客供应链管理模型深圳市博维企业管理咨询有限公司16供应链管理的价值供应链价值＝产品（服务）的最终销售收入－满足需求所支付的总成本客户的支付是链上唯一的真实现金流入点，其他的现金流动只是链上成员之间的现金交换，交换产生成本！供应链管理通过对组织间信息流、物流和资金流的管理获得最大的整体利益。用价值链整合供应链深圳市博维企业管理咨询有限公司17供应链上的价值SCM整合了供应链上的价值链关系，力图创造最大的总体价值……核心企业直接供应商直接客户最初供应商最终客户供应链总体价值深圳市博维企业管理咨询有限公司18供应链的类型和复杂程度“直接供应链”：由一个公司，一个供应商，和一个消费者参与上游和/或下游产品，服务，财务和/或信息流动“扩展供应链”：包括直接供应商的供应商和直接顾客的顾客，都参与上游和/或下游产品，服务，财务和/或信息流动核心企业直接供应商直接客户核心企业直接供应商直接客户间接供应商间接客户深圳市博维企业管理咨询有限公司19“最终供应链”：包括所有组织上游和/或下游产品，服务，财务和/或信息的流动从最终供应商到最终消费者核心企业直接供应商直接客户最初供应商最终客户……供应链的类型和复杂程度深圳市博维企业管理咨询有限公司20按稳定性划分：稳定的（复杂单一，供应链组成稳定）动态的（复杂需求导致供应链组成变动）按需求关系划分平衡的（供需平衡）倾斜的（供需不平衡，供应链容量大于需求）按物理功能和市场中介功能划分：有效型（以实现供应链的物理功能为核心，以降低成本为目标）响应型（以实现市场中介作用为核心，以快速响应为目标）供应链类型细分深圳市博维企业管理咨询有限公司21供应链类型细分杂货、服装食品、石油/天然气（有效型供应链）时装计算机、流行音乐（响应型供应链）水力发电食品加工（风险规避型供应链）电信、服务器半导体（敏捷供应链）低（功能型产品）高（创新型产品）需求的不确定性供应的不确定性低（稳定流程）高（变化流程）深圳市博维企业管理咨询有限公司22有效性供应链和反应性供应链有效性供应链（体现物料的转换功能）反应性供应链（体现对需求的响应能力）主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应商选择运输战略低成本以满足需求以最低生产成本生产边际收益较低通过提高利用率降低成本缓冲库存满足非预期需求在不增加成本的前提下缩减成本与质量低成本运输方式能快速对需求做出反应柔性生产系统，产品差异边际收益较高维持边际生产能力弹性，满足非预期需求实现最小库存，以降低成本缩短供货期，即使成本巨大速度、弹性和质量快捷运输方式深圳市博维企业管理咨询有限公司23核心企业工艺过程1分销商分销商分销商分销商消费者消费者消费者消费者消费者消费者协同企业工艺过程2协同企业工艺过程3协同企业工艺过程5协同企业工艺过程4协同企业工艺过程2-1协同企业工艺过程2-2横向整合的供应链结构深圳市博维企业管理咨询有限公司24供应链结构的横向一体化集群式外部供应链超短的内部供应链控制半径小，灵活多变可以不断压低成本风险向前后端转移适应快速扩张的需要满足营销导向行为大量的部件（组件）生产和装配外包深圳市博维企业管理咨询有限公司25核心企业工艺过程1分销商分销商分销商分销商消费者消费者消费者消费者消费者消费者协同企业工艺过程2协同企业工艺过程3协同企业工艺过程5协同企业工艺过程4协同企业工艺过程2-1协同企业工艺过程2-2当竞争白热化时成本和竞争的压力深圳市博维企业管理咨询有限公司26企业的生存策略问题内部供应链没有纵深，消化成本压力的能力有限，只好将压力强度向供应链上游传递；采购职能是最好的成本杀手！特别是在物料成本占总成本的比例较高时；上游供应商面对的是同样的问题，使用同样的手法继续向更远的上游传递；深圳市博维企业管理咨询有限公司27低成本扩张的代价过分强调成本领先对企业行为的负面影响：频繁更换供应商注重最低价格而忽视其它关键因素强占供应商资源对业务流程和相关规则的破坏……毛巾里的水分是否可以无限制地挤下去？波特的成本领先战略是否面临失效？