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股份有限公司组织设计与人力资源咨询项目建议书2019/9/6导读需求理解项目思路、方法和预期成果项目组织、时间及费用预算关于卓盟•2007年6月SKD科技工业园，在沁阳市郊区开工奠基，总占地面积440亩，分三期四个项目，总投资9亿元。科技园区全部完工后，年总产值将达到63.7亿元，形成太阳能电池玻璃、硅片、组件为一体的太阳能光伏产业链。该有限公司自创立以来，经过多年的努力，已经发展成为一家主要从事研发、生产、销售太阳能玻璃、EVA胶膜以及光伏辅助材料等新型能源材料的河南民营百强企业•2006年9月与北京锐思英科新材料科技有限公司合资成立河南SKD新型能源材料有限公司，注册资本3000万元，主要生产、加工、销售太阳能电池玻璃，生产工艺全电脑自动化程序控制，年产太阳能玻璃300万㎡。2000年7月2006年2007年2010年•年产2800万平方米超透太阳能光伏玻璃生产线项目备案•规范化公司内部管理，谋划创业板上市•企业发展走上新台阶•SKD公司成立，注册资本注册资本5102万元，年产超薄平板工艺玻璃130万重箱被评为“焦作市守合同重信用企业”，“河南省诚信民营企业”等荣誉称号。获得了众多的荣誉……但是在企业内部管理上，也存在一些问题，本次咨询的具体需求是：人力资源管理基础薄弱，组织架构有待于进一步明确，形成清晰的部门职责与部门间工作流程；在明确部门设置、部门职责与部门间主要工作流程的基础上，进行岗位设计，撰写岗位说明书，奠定公司人力资源管理的基础；根据公司未来的发展战略，明确未来3年公司的人力资源发展规划，形成未来3年的岗位定编计划；设计中高层的年薪制操作细则、考核办法，以及中高层的长期激励机制；在明确岗位职责、编写完规范的岗位说明书的基础上，进行岗位评价，确定基层员工工资表，制定员工薪酬管理办法；SKD目前对营销、生产人员进行了一些考核，但是考核制度、考核方法等尚未形成科学、合理的体系，需要进一步系统化、优化；在明确各种方案的基础上，辅导企业实施。导读需求理解项目思路、方法和预期成果项目组织、时间及费用预算关于卓盟根据SKD的需求，建议按照以下五个阶段开展本次咨询工作阶段一组织与人力资源管理诊断阶段二组织设计阶段三薪酬激励设计阶段四绩效管理设计阶段五辅导实施阶段阶段一：组织与人力资源诊断阶段首先要全面收集客户企业的组织结构与人力资源管理方面的信息收集发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；收集组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度收集公司基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息；收集人力资源管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）薪酬作业流程；（3）考核作业流程；（4）培训作业流程等组织个别面谈和小型座谈会，了解价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；收集地区\行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷。并通过深度访谈、管理诊断问卷调查、员工满意度问卷调查、工作分析问卷调查等来进行组织分析，...分析组织结构基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等；职能诊断：(1)基本职能诊断(2)关键职能诊断管理层次与管理幅度诊断；部门设置分析；(1)部门内部的责权对等关系分析(2)部门结构类型的分析职权分析；(1)集权与分权的分析(2)部门职权分立与衔接的分析横向联系分析；(1)横向协调分析(2)横向制约分析管理流程诊断分析。...，和人力资源管理诊断分析分析现有的工作说明书内容及岗位现状；分析现有绩效考核制度；重点分析各部门现行的考核方法、各关键岗位的考核指标、考核指标评定标准，分析绩效考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系；分析现行的员工工资、奖金、福利与激励制度，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析对员工的激励方法及效果；分析现行的人力资源管理其它方面的内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；分析人员结构及人才队伍建设状况；对全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度。并提交《管理诊断报告》，为方案设计阶段打下基础Sharedvalue企业文化Strategy战略Structure组织System系统Skill技能Style领导方式Staffing人力资源Suggestion建议管理诊断报告模块示例企业文化人力资源组织与管理人力资源规划招聘培训薪酬绩效考核职业生涯阶段二是组织结构设计与岗位职责梳理，卓盟将根据企业发展战略和组织目标，运用价值链分析法对现有组织结构进行分析中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制股东大会董事会经理层监事会财务部企管部行政部采购部设备部生产管理部科研所营销部工会成套工程公司仓储工程公司环保设备公司质管部？？？？？交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护示意现有组织结构图业务价值链示意示意XXX事业部炼油营销炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心上市公司副总裁事业部副总原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规划和绩效分析市场营销支持服务部门原油供应、交易和运输供应链规划和分析组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则并遵循组织设计的原则，确定组织机构，明确各种职能在部门间的分配与协调在部门设置初步明确的基础上进行工作分析，并在工作分析的基础上，根据客户企业的具体情况，进行岗位设计1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置确定定员、定岗方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法岗位设计步骤因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计原则其中，岗位说明书体系是各项人力资源管理工作实施开展的重要前提内容•根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划•根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划•员工招聘的具体实施与员工录用•对新招聘的员工进行教育与上岗前培训•对在职员工进行经常性的培训与再培训•根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系•对员工进行绩效，决定奖惩•制订员工职业发展计划•员工职业发展计划的实施成果•公司人力资源战略规划、年度计划…•员工招聘计划•符合要求的新员工•各种培训班、再培训课程等•考核制度•薪酬体系与激励制度•员工的职业发展计划前提条件•了解公司各部门职能与发展规划•了解公司组织结构调整与岗位职责变化•了解各岗位工作职责与能力需要•了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展•了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现确定人力资源战略与计划岗位说明书同样是完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系卓盟咨询开发了多种可供选择的岗位说明书模板，有助于形成明确合理的岗位责权体系定编是在定岗的基础上，按照一定的程序和方法，确定各岗位人员的配备数量，形成企业未来2-3年的《岗位定编表》定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编的主要特征在于：－必须在企业有一定的业务规模基础上进行；－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行－具有一定的时效性，有一个发生发展的过程－不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。第一、第二阶段的主要工作成果阶段名称工作内容工作成果第一阶段组织结构与人力资源管理诊断二手资料收集内外部访谈设计组织调查问卷与工作分析问卷问卷调查分析组织职能、职权、协调等分析人力资源结构、管理职能分析原始二手资料访谈记录原件管理诊断问卷工作分析问卷《管理诊断问卷统计报告》《组织与人力资源诊断报告》第二阶段组织结构设计与岗位职责梳理部门设置部门的主要职责和职权部门内部岗位设置人员编制定额岗位说明书撰写《企业组织结构图》《部门职责汇编》《部门间主要业务流程汇编