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中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告2004年1月9日营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有2前言本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大到工行的整个管理体系；我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步落实实施，到实现管理的提升需要2～3年的时间，因此，管理不是一蹴而就的事；通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的；营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有3但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视，有效解决，将影响烟台行未来更好地发展；人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核；绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激发部门经理的积极性和创造性对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系，渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中层干部正职的等级序列进行了界定；本方案立足于建立长期规范的管理模式，而着手于实际有效的实施方案。营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有4绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有5调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远一般17%不很大5%非常大23%不大2%比较大53%您认为您的工作压力是否很大？有效样本数：228营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有6一般34%不公平43%非常公平0%非常不公平9%比较公平14%在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？有效样本数：224营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有7一般47%不合理36%完全合理0%非常不合理4%比较合理13%大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性工行目前的绩效考核政策是否完善合理？有效样本数：224营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有8一般31%不能够44%完全能够0%非常不能够6%比较能够19%大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？有效样本数：226营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有91、工作量大单一，工作“麻木”没士气；2、认为考核不是拿奖就是罚款，对工行经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上；3、没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与工行整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下现状省行指标市行经营目标利润计划储蓄存款中间业务收入2001年110005079518572002年17325665442228增幅57.5%31.01%19.98%2003年350201062005349增幅50.53%37.34%58.35%1、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2、分配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成“鞭打快牛，快牛没草吃”的局面3、市行中层之间考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。支行中层员工营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有10分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优化的两个问题12市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有11市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状指标如何分？员工个人营业网点17支行市行谁担责任？价值体系责任体系谁来考核？管理体系个人指标谁来考核？管理体系烟台工行价值体系现状：以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价值的传递，达成烟台工行的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。指标市行长指标支行长指标网点指标专业指标专业指标营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有12市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确经营行为服务行为行政行为市行中层经营指标管理职能后台服务营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有13市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发展积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出职能绩效机制营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有14其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用员工个人营业网点17支行市行价值体系责任体系管理体系烟台工行绩效考核方法现状：烟台工行中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方法；经营奉献程度使用定量方法。–…–…人力资源部/办公室计划财务定性评介方法---德能定量指标方法—业绩营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有15基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序建议方法二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有16运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序解决问题难度管理幅度知识要求人心流向经济效益责任工作复杂程度美世因素解决问题难度管理幅度知识要求人心流向经济效益责任工作复杂程度营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有17对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑平衡记分卡5%员工开发新产品能力的认定5%5%员工对支行的忠诚度5%老客户保持率5%员工培训次数15%学习成长10%新客户获得量15%客户10%中间业务收入增长率25%中间业务收入占比5%收益成本率5％市场和销售组织5%资产利润率5%新产品的开发和宣传次数10%内部管理15%收入增长率60%财务权重指标名称权重方面权重指标名称权重方面考核指标考核内容考核指标考核内容客户调查指标--销售合同额的增长率--销售合同成交情况营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有18基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出职能绩效机制市行支行作用•识别目标市场•理解市场需求•以产品满足市场需求•人员素质•专业知识结构•广泛市场信息优势•获得客户•扩大客户群•保留客户•实现经营效益作用•直接面对客户•了解市场行情•了解客户需求优势营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有19支行绩效考核激励优化分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状人力四部一室三部一室行长副行长书记计财卡部………西大街南大街莱山行牟平行………两部一室两部一室网点网点网点烟台工行绩效责任体系现状：烟台工行作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台工行的第一责任人，处在责任体系的顶端。各级支行作为烟台工行二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责任体系中，也显示责任缺失。注：上面组织结构图中红色部门显示烟台工行考核责任部门，支行长支行绩效指标客户经理行长市行网点员工个人对象部门对象责任体系--谁担责任？营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有20从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性中层部门市行员工绩效指标行长办公会计财公开绩效奖金隐蔽红包方式市场化经理制考核计划型行政性考核营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有21外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险档案工资+季度奖金=员工收入档案工资+季度奖金=中层收入为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际操作中引发一些不平衡。营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有22其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡，结果导向型下压指标员工个人营业网点17支行市行价值体系责任体系管理体系烟台工行绩效考核指标现状：在以上价值体系、责任体系、管理体系基础结构之上，考核指标是考核内容的核心。烟台工行的考核指标构成如下：奉献系列进步系列计划系列标准指标计划指标营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有23行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价•…•支行部门•…•…•…•财务指标•市行业务部门•业绩/奖金营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有24目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏•…市行行长支行长/中层人力/办公室员工计财考核计划与组织方法想了不少，就是众口难调，工作做了不少，就是走了过场考核结果“督促”讨价还价式的单独谈话；高压“利诱”式的指标下压“上难下也难”考核指标分解\下达具体考核的实施者，对上沟通、对下不通、考核结果统计者业务部门•绩效监督---行长•绩效组织---人力、计财•绩效信息提供者—市行部门•绩效执行•分析业务绩效问题•选择改进方法•执行解决方法•检查成果以评估绩效•根据结果调整解决方案营销和人力资源咨询项目报告2004年1月9日保密文件、版权所有25在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行计划执行评估反馈绩效考核指标计划计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为烟台工行绩效考核的基本策划活动