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在逆境中求变开创共赢新局面玉树项目部经验交流会材料LOGO在逆境中求变全面实现管理共赢局面征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树项目部基本情况介绍：玉树项目部现有员工75人，（其中职工64人，利源3人，聘用工8人），大专及本科以上学历的有38人，约占职工总数的59%。35岁以下的职工33人，约占职工总数的51%。人员的构成实现了“中、老、青”的有机结合，是一个有能力，有战斗力的集体。项目部2013年度完成产值20037.12万元，累计结算工程款6437.25万元（含变更索赔项目）。LOGO承建工程情况：自成立项目部参加玉树援建以来，所承建的工程项目涉及到房建、市政、水力、电力四个大项。先后承担了称多县歇武镇居民住房工程、扎西科组团一干部职工周转房、扎西科组团二干部职工周转房、扎西科组团三城镇居民住房、城西区街道办事处、城西区社区卫生服务中心，扎西科派出所、扎西大同暨扎曲南路综合服务站、新华书店、唐番古道商住组团、玉树州赛马场、太阳湖假日酒店、扎曲河河道治理工程、城西区12支路建设工程、结古镇排洪渠工程、东尼格社区防洪工程、以及称多县、玉树县的农村配电网改造等工程项目的建设任务。征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树LOGO房建工程项目：征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树项目部承建的唐番古道商住组团项目被评为全面展现结古镇灾后恢复重建特色风貌的重点和亮点的样板工程。项目部承建的赛马场工程被做为玉树重建工程的点金之笔和地标性建筑获青海省为工程优秀管理奖LOGO房建工程项目征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树太阳湖酒店项目是公司第一次承建高档酒店工程项目，为后续承建类似高标准房建项目积累了相关经验，贮备了各类人才。项目部承建的扎西科派出所等五个公建项目率先一次性通过竣工验收，拉开了集团公司工程竣工验收工作的序幕LOGO房建工程项目:征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树扎西科组团二玉树州干部职工周转房是第一个通过竣工初验的周转房项目，被业主三江源投资公司称赞为玉树所有干部职工周转房项目中的精品工程。LOGO配电工程项目：征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树安置点配电网重建工程是项目部通过自身努力获得的集团公司首个援建外的工程，现已经成为项目部的一张名片和品牌。从要活干，找活干到给活干，充分肯定了项目部电力方面的施工能力和施工水平。LOGO市政工程项目：征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树LOGO水利工程项目：征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树扎曲河河道治理工程东尼格社区排洪渠工程LOGO项目部转型过程中出现的问题：作为分局开拓房建市场的主力军和先遣团，项目部员工大都是第一次接触房建施工。在施工过程中，我们深刻的感觉到原有的大水电管理模式和员工素质已经不适应工民建项目的管理，玉树援建项目涉及面广、施工难度大、工期紧、技术难度高。为此，项目部调整战略布局，积极创新管理，强化、提升项目管理水平。通过调研、职工问卷、座谈会等多种形式的调查研究，以及借鉴其他项目的先进经验，我们主要从以下几个方面积极探索适合玉树重建工作的最佳组合模式。征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树LOGO经营成本管理方面管理模式方面协作队伍管理方面人员综合素质方面物资保障管理方面转型过程中出现的问题征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树项目部转型过程中出现的问题：LOGO解决转型问题所采取的措施：项目部从成立之初，就注重强化制度体系建设。在制度建设过程中，项目部结合玉树实际，在借鉴中国电建集团玉树重建现场指挥部各项规章制度和分局原有水电建设标准化施工模式的基础上，先后制定和完善了项目部的各项管理办法。同时为增强各级管理人员的责任心，促进工程安全、质量和进度，齐抓共管，结合项目部的特点，以质量、安全、工期、效益、环保、创新管理为原则，创造性的制定了多项适合玉树特色的管理制度。征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树建立和完善适应重建多元化需求的组织管理模式LOGO解决转型问题所采取的措施征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树建立和完善适应重建多元化需求的组织管理模式2010-2011年，根据农牧民住房分布点多面广，项目部探索出分片区管理模式，建立了以片区工段长为综合责任人，各点技术员为具体负责的管理模式，实现了项目管理由被动转向主动的片对点、点对户管理，提升了项目部整体的管理效率。2012年以后，随着援建项目的增多，项目部及时补充管理机构，改变以往片区管理模式，及时将片区管理转为单个项目管理，由各项目负责人负责项目管理工作。全面实现了项目管理的轻型化目标，为项目部减轻了项目管理成本。LOGO解决转型问题所采取的措施征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树片区工段管理模式指挥长综合办财经办工程办塞巴沟工段阿卓茸巴沟工段214公路沿线工段物资办歇武镇镇区上赛巴下赛巴毛拉社夏达社直门达社格日社白塔镇区石渠镇区副指挥长副指挥长LOGO解决转型问题所采取的措施征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树单个项目管理模式总指挥长副指挥长副指挥长副指挥长生产办工程办综合办财务办物资办供电办经营办扎一干部职工周转房项目扎西科城镇居民住房项目歇武镇城镇居民住房项目唐番古道商住组团项目玉树州赛马场太阳湖假日酒店项目五公建项目河道治理项目市政工程项目玉树县配电网改造项目称多县配电网改造项目LOGO练内功、强基础、全面提升管理人员的综合素养和能力征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树项目部现有职工64人，而承担的重建工程最多时有17个项目，按照原有水电施工专人负责一项工作的模式，势必导致人员缺乏，不能按期完成玉树重建的各项节点目标。在高寒缺氧的自然环境和各种社会环境的制约下，在做好职工队伍能力培养建设的基础上，加强员工绩效考核工作成为突破困境的良方。解决转型问题所采取的措施：LOGO解决转型问题所采取的措施：部门对部门人员的考核部门对部门的考核项目部整体考核征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树项目部积极探索职工绩效考核机制建设，结合项目部与中国电建集团玉树重建现场指挥部签订的各项目标考核责任书，项目部逐步形成了三套绩效考核方案，在重建施工中发挥了良好的效用，促进了各节点目标的按期完成。项目部建立公开、公正的职工绩效考核制度，实施全员绩效考核管理，坚持“以人为本，实事求是；客观、公正、公平、公开；分级考核，全员参与；责、权、利相结合；激励与约束相结合”的效能考核管理原则，实现了职工为项目部实现利益最大化的良好局面。LOGO在援建的过程中我们也发现，只有夯实基础，建立适应于重建需求的职工激励制度和有效的职能部门考核制度，使职工“会管、能管、敢管”，才能提升项目部的整体管理水平和管理能力。征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树LOGO项目部根据本月施工计划的完成情况、成本的控制情况，部门工作的落实情况，以及工作人员的辛苦程度等方面对项目部进行整体考核。考核结果做为被项目部月工资、奖金发放、年度项目部负责人奖励发放的依据。项目部整体考核征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树解决转型问题所采取的措施：LOGO各部门根据其他部门在本月中工作的完成情况，部门之间的相互协调情况进行打分，直观呈现了各职能部门存在的问题，实现了职能部门问题的阳光暴露，为职能部门更好地完成各项工作起到了教育作用。透明的职能部门绩效考核，进一步杜绝了部门之间相互推诿扯皮现象的发生，推动了各职能部门的良性进步。解决转型问题所采取的措施部门对部门的考核征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树LOGO部门的月绩效考核工作，由各办公室主任牵头，根据部门员工的工作态度、工作表现、给出相应的分数，考核的结果将作为员工当月工资、奖金发放的依据。通过考核调动了部门职工工作的积极性，同时也促进了职能部门内部职工的相互协作，进一步提升了整个部门的业务能力和水平部门对人员的考核征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树解决转型问题所采取的措施LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树通过建立重建需求的职工激励制度和有效的部门、员工考核制度，以及不断的加强员工教育培训等方面的工作，给项目部的各级管理人员交任务，压担子，通过奖优罚劣，岗级系数浮动等激励机制，增强了项目部员工发现和解决问题的能力和水平，提高了项目部人员的综合素质，进而提升了项目部的项目管理水平，推动了重建工作的顺利开展，也为项目部今后管理工作夯实了基础。解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树协作队伍管理方面玉树灾后重建前期，由于工期紧、施任务重，施工过程中一边进行合同单价的确定，一边开始工程建设，施工队伍的良莠不齐，导致了项目部重建成本增加，同时，个别劳务分包队伍内部管理混乱，随意用工，给项目部队伍管理带来了难度，导致项目施工如履薄冰。解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树1、严格筛选，主动引导，完善劳务队伍招标选用制度2、在施工过程中，项目部与劳务分包队伍签订责任书和军令状3、在施工过程中，组织开展劳动竞赛4、多措施保障农民工工资按时足额发放协作队伍方面采取的措施：解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树通过明确项目部与分包队伍的权利和义务。实施“帮扶、渗透”管理，关心、关爱农民工，及时帮助解决生活中遇到的一些困难，凝聚人心，稳定队伍，凝聚力量，为项目部劳务分包队伍的标准化管理夯实了基础，一定程度上促进了劳务分包队伍管理水平的提升。有效的农民工工资发放监管工作，保证了农民工按时足额拿到工资，这也保证了农民工队伍的稳定性和工作的积极性，积极促进了玉树重建工作的有序进行，实现了项目部、劳务分包队伍和农民工三者的共赢目标。协作队伍方面采取的措施：解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树玉树灾后恢复重建，援在前，建在后，针对政治性工程要求，我们从实际出发、从小处着手，注重细则，逐渐转变以往“重生产、轻经营”的管理理念，采取五项措施，合理规避合同风险，有效控制施工成本。经营成本管理方面解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树建立适合重建项目的经营成本管理模式1、规范劳务分包队伍引入制度2、坚持淘汰制原则3、规范合同，合理规避合同风险4、强化目标成本管理、重视成本控制5、齐抓共管，实现双赢解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树玉树地处高原山区，基础设施落后，交通不便，大部分建材由西宁、格尔木等地运入，运费加上各种管理费，材料成本要比平常高出35%，且由于长途运输，不确定因素多，因材料不能及时到位，影响工程进度的现象时有发生，针对存在的问题，我们健全完善物资保障机制，从六个方面下手，降低生产成本，保证了生产经营工作的高效推进。物资保障管理方面：解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树完善并强化适合玉树援建的物资材料保障机制1、规范供应商选择，建立健全供应商准入及评审制度2、严格采购计划管理，执行材料计划上报及领用委托书制度3、严肃采购管理制度，坚决执行“阳光采购”解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树完善并强化适合玉树援建的物资材料保障机制4、到货验收：执行五方验收、检查、监督制度5、零库存模式：材料分批到位，物资直接送达施工现场，到货验收及材料发放均在现场进行，避免二次倒运，实行零库存模式、减少成本支出6、物资材料核销：设立材料领用预警机制解决转型问题所采取的措施：LOGO征长江缚黄龙又降澜沧筑三峡修小湾重建玉树综上所述，我们在玉树重建过程中，坚持在困境中寻求发展，创新管理模式。通过开展行之有效的绩效考核管理模式，建立适合重建项目的经营成本管理，完善并强化适合玉树援建的物资材料管理保障机制，以全员素养、能力提升为目标，积极培养项目管理人员解决问题的能力，实现了项目部管理上水平的目标。同时，在整个重建过程中，劳务分包队伍