环境工程项目管理2

环境工程系彭辉***工程、项目、工程项目、环境工程项目*工程项目管理的目标*工程项目管理的任务*工程建设监理*工程建设监理的组织机构*工程建设监理的工作内容（设计、招标、施工）*监理文件***组织的含义：为达到特定目标而建立协作关系所产生的系统。*特征：*1、目的性*2、分工协作性*3、依赖性*4、等级制度*5、开放性**项目组织：为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织，对项目的各种资源进行优化和合理的配置，以保证项目目标的审理、成果完成。*特征：*1、一次性*2、柔性与灵活性*3、强调项目经理的作用*4、团队精神发挥更大的作用*5、跨职能部门的特点**组织结构模式：系统内的组成部分及其相互之间关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组织管理构架形式的统称。*项目组织形式：*1、职能型组织结构*2、项目性组织结构*3、矩阵型组织结构*总经理项目协调职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能部门经理职能部门经理**特征：工作部门按专业职能和管理业务来划分，没有明确的项目经理，项目事务协调在职能部门经理层进行*优点：有利于业务水平提高，提供强大的技术支持，有利于项目组织的控制*缺点：不能充分调动资源，协调比较困难，不能保证项目责任落实*总经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目经理项目经理**特征：按项目进行设置，每个部门有项目经理，每个项目中设置部门，每个项目之间独立*优点：成员责任和目标明确，有利于项目目标实现，成员接受单一指令，有利于培养全面型管理人才*缺点：机构重复设置，增加项目成本，专业化、标准化、通用化困难**特征：*将职能原则和项目原则结合起来，多个项目组织的横向系统和职能部门的纵向系统形成矩阵结构*项目经理直接向最高管理层负责，并有最高管理层的授权，综合各个部门*项目经理分配工作任务，进行资源分配*根据横纵划分相结合的强弱程度，分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵*总经理项目协调职能经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能经理职能经理**特征：保留了职能组织结构，建立明确的项目管理团队，没有明确的项目经理*优点：项目组织强于职能型*缺点：协调还是比较困难*总经理项目协调职能经理职能人员职能人员项目经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能经理职能经理**特征：从职能部门参与项目的人员中任命一名项目经理，被赋予完成项目应有的一切权力和责任*优点：项目经理可以调动和指挥相关职能部门的资源*缺点：项目经理受本职能部门利益的影响，权力和工作受到限制*总经理项目协调职能经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理*总经理项目协调职能经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目经理项目经理项目经理职能经理项目经理职能人员职能人员职能人员职能经理**特征：由最高领导任命项目经理或增设项目管理部门，*优点：项目经理可以超越各个职能部门的界限，协调各部门之间的关系，有效的支配和控制资源，对大型复杂的项目有利*缺点：管理复杂*组织形式特征职能型矩阵型项目型弱矩阵中矩阵强矩阵项目经理的权力无或几乎无受限制小至中等中等至大大至几乎全部全职参与项目活动成员的比例%无0-2515-6050-9585-100项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目负责人的实际称谓项目协调者项目协调者项目经理项目经理项目经理参与项目活动成员的角色兼职兼职兼职全职全职**矩阵型组织结构的最大优点是*A改进了项目经理对资源的控制*Ｂ团队成员，至少有一个领导*Ｃ沟通更加容易*Ｄ报告更加简单**以下组织中，最机动灵活的组织形式是*A项目型*Ｂ职能型*Ｃ矩阵型**项目经理在（）组织中的权利最大*A项目型*Ｂ职能型*Ｃ矩阵型**项目经理在（）组织中的角色是兼职*A项目型*Ｂ职能型*Ｃ强矩阵型**业主项目经理*咨询机构的项目经理*设计单位的项目经理*施工单位的项目经理**独立的决策权*自主的用人权*足够的财务权*内部选拔和外部招聘**有很强的灵活性和适应性*能够同时注意多件事情，做到一心多用*以身作则*有说服力*善于沟通*能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡*良好的组织能力*期望成为一名通才，而不是一直做一个专才*优秀的规划者和实施者*能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性*出色的管理时间的能力*良好的协商能力和影响力*善于协调人际关系某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该企业项目管理采用包干模式。现有一项目，总经理李某与项目经理王某签订了一份承包合同书，规定王某完成工程应上缴人民币100万元，质量和进度必须满足规范和合同要求，费用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在该项目上可获益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工作，委派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的工作是错误的。总经理认为，这是企业内部调整工作，是合理的。问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？2、为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理？3、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。1、法院裁定项目经理王某胜诉。原因是：（1）总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，该合同一方是发包人—企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人—项目经理王某。作为自然人与企业签订合同，该合同是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人不得擅自变更或者解除合同。（合同法第二、八条）（2）根据《建设工程项目管理规范》的规定，项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。在项目正常运行的情况下，组织不应随意撤换项目经理，特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的责、权、利，由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书”确定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。因此，可避免企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。董事长是企业的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益；总经理是受法定代表人的委托，从事生产经营活动，拥有经营权，是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理工作。因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）的委托（间接委托）从事项目全过程管理工作的。**1、合同管理*2、信息管理*3、风险管理*4、成本控制*5、进度控制*6、质量控制*7、环境保护管理任务分工--分解表**管理环节：*1、提出问题*2、筹划*3、决策*4、执行*5、检查提出问题筹划决策执行检查管理是由多个工作环节组成的循环过程提出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比较从多方案中选择执行决策决策是否执行决策执行效果**示例：提出问题筹划决策执行检查管理是由多个工作环节组成的循环过程通过进度计划和实际的比较，发现进度推迟了一班工作制改两班制，增加夜班，增加施工设备和改变施工方法从多方案中选择，增加夜班落实夜班施工条件，组织夜班施工检查是否执行，执行效果如何***工作阶段划分：*把每一个项目划分为若干个项目阶段，以便于进行更好的控制和管理*例如：可行性研究、设计、建造、试验**1、发起过程*2、规划过程*3、执行过程*4、控制过程*5、结束过程发起规划执行控制结束发起规划执行控制结束发起规划执行控制结束设计阶段实施阶段*各阶段互相联系，上一阶段的结束过程为下一阶段发起过程的基础。**项目分解结构：为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而能够更为容易也更为准确的确定这些单元的成本和进度，以及明确定义其质量的要求。*分解结构—树状结构*分解到一些较小的工作单元，直至到达需要进行报告或控制的最底层水平为止*工作单元：一系列相互关联又相互独立于项目其他部分的工作**1、工作过程或内容*2、任务的承担者*3、工作对象*4、完成工作所需的时间*5、完成工作所需的资源**1、明确、准确的说明项目的范围*2、为每项细目分配人员，并明确其责任*3、对计划，预算，进度安排和成本控制提供共同的基础和结构*4、对各细目进行较准确的时间，费用和资源需要量的估算**1、识别项目的主要组成部分*2、判断每个可交付成果层次划分的详细程度*3、在上述分层的基础上进行更细致的划分*4、核实分解的正确性A核实每一层次项目的必要性和充分性B每一层次各项的范围、内容和性质是否清晰完整？能否根据每项来恰当的编制进度和预算？是否能够将每项工作落实到具体的组织和人？**1、根据项目组成结构进行分解**2、根据项目的阶段进行分解**Workbreakdownstructure（WBS）新设备安装运行1000总体设计1100厂址分析1110工艺设计1200设备安装1300设备调试1400选择设计1120机器布局1110工艺流程设计1220加工1310安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321测试建筑物1323装配1320组装不见1322*污水处理厂可行性研究厂址选定设计施工准备与施工培训启动和操作运行市场分析工艺类型预期成果和质量标准工程规模成本估计资本投资运行成本经济分析选址和场地规模测量及地质报告交通运输初步设计施工图总体平面图工艺流程设备选型主要设备清单和材料施工总平面图安装施工图结构图电气图纸订购采购构筑物施工设备安装电气安装招募员工岗位职责描述委任及培训设备测试操作运行**对班级组织元旦晚会这个项目画出WBS图并编码**对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（Diagramoforganizationalbreakdownstructure,OBS）*组织结构图：各工作单位、各工作部门和各工作人员之间组织关系*项目结构图：工作对象之间的关系*一个项目除了业主之外，还有设计单位、施工单位、供货单位、工程管理咨询单位、政府行政管理部门，各单位各部门之间的组织关系用OBS表示*总裁图件与建筑设备室主任、副主任总图与土建组工艺设备室主任综合管理室主任、副主任给排水与暖通空调组业主代表业主副代表业主代表办公室主任报建组行政与信息管理组项目总控与专家咨询室主任和助理项目总控组决策委员会设计单位施工单位建筑设备材料供货单位工艺设备材料供货单位专家论证与咨询组电气与自控组工程监理单位制丝组卷接包组招标与合同管理组招标代理单位投资控制组计划财务组A2BB1B2AA1A11A12CDEC1C2C3C4D1D2E1E2E3E4MNOP**项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件，属于业主方项目管理的工作范畴。*建设项目组织设计：重要的组织文件，涉及项目整个实施阶段的组织，属于业主方项目管理的工作范畴。项目结构分解；合同结构；项目管理组织结构；工作任务分工，管理职能分工，工作流程组织**组织和项目组织*组织结构模式，各自优缺点*管理的任务分工*管理的职能分工*管理工作流程*项目分解结构，WBS，编码*项目组织结构，OBS，编码**平行承发包模式*设计/施工总承包模式*项目总承包模式*承包联营模式*CM承包模式*Partnering模式*承包监理方式**业主根据实际情况将工程项目分解后由业主分别委托几家承包单位来进行建造业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B供货商B咨询顾问供货商A**业主将工程的设计任务委托给一家设计单位，将施工任务委托给一家施工单位进行承建的方式业主设计方施工总承包咨询方分包商1分包商n供货商n供货商1……**业主将工程的设计和施工一并委托给一个承建单位进行实施的方式业主项目总包方设计分包1设计分包n供货