现代项目管理

现代项目管理第一章绪论1.1现代项目管理的产生※20世纪20年代起，美国开始有人研究工程项目管理“甘特图”法（又称“横道图”法）“效益与费用比”的基本准则。※20世纪40-50年代，“曼哈顿”项目；“北极星导弹计划”中开发并应用了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)※60年代，“阿波罗计划”中，开发了著名的“矩阵管理技术”。※两个国际性组织：1965年成立了IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）1969年成立了PMI（ProjectManagementInstitute）※1983年，美国国防部防务系统管理学院组织编写了《系统工程管理指南》1.2现代项目管理在各行各业的推广和应用1.项目管理在国防工业中的运用20世纪60年代在研制第一代战略系统时，引进计划评审技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等项目管理技术。中国载人航天项目(神舟9号)2.项目管理在建设领域中的应用1983年，世行贷款项目云南鲁布革水电站2004年开始推广“建造师”认证。建筑行业成为项目管理推广和应用最快、规模最大的行业之一。在三峡工程、小浪底水库、二滩电厂等大型项目中均采用了现代项目管理的方法。3.项目管理在IT行业中的应用由于微软和IBM等国际大型IT企业积极采用项目管理的方法，项目管理在IT行业亦得到了迅速的发展。如：1991-1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁LouisV.Gerstner，IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。国内著名IT企业，如联想、神州数码、大唐电讯、华为集团、中兴集团等均采用了项目管理的组织形式及系统的项目管理方法。4.项目管理在重大公共活动中的应用在奥运项目中，1968年的蒙特利尔冬季奥运会上首先采用了项目管理的方法、澳大利亚政府将2000年悉尼奥运会的火炬接力活动作为项目进行实施、2004年雅典奥运会，进行了从IDEF0模型到项目计划的转换，并将其应用于奥运会后勤服务中、2008年北京奥运会也采用了项目管理的运作方式。在美国，一些非赢利性组织，如大学、医院和政府部门也通过项目化转型将那些日常管理事务转变为各种项目，甚至竞选活动，独唱音乐会，结婚典礼都使用了项目管理的方法。1.3项目管理学术的发展1.单项目管理标准※PMBOK®Guide是目前世界上影响力最大的知识体系1987年8月正式出版了项目管理知识体系（TheProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK®)；1996年，PMI出版了新的标准——项目管理知识体系指南（AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK®Guide)。(现2004版)※PRINCE2项目管理标准（英国）PRINCE2强调商业论证，并以产品为导向强调多层面、灵活的计划过程，通过良好界定的阶段进行项目管理※中国项目管理研究委员会在2000年推出了中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准——C-PMBOK&NCB。2.多项目管理标准目前，已有多种对多个项目进行管理的标准，如美国软件工程学会（SEI）的CMM模型等。PMI于2004年正式发布了组织项目管理成熟度模型（OPM3,OrganizationalProjectManagementMaturityModel）。OPM3在单个的项目的成功与实现组织的战略目标之间架起了一座桥梁。3.学术交流与合作中国项目管理研究委员会作为中国优选法和统筹法学会（中国“双法”学会）的二级学会于1991年6月正式成立。并成为IPMA的团体会员。1.4项目管理展望1.实践方面项目管理在企业的应用向两极发展，一方面，出现了项目型驱动组织，如欧盟的伽利略导航卫星计划。一方面，项目管理向一般管理领域渗透，将项目管理方法应用于企业运作的各个方面，即“按项目管理”的观念在一些企业得到应用。如何不断提高组织的项目管理水平将是未来项目管理理论研究与实践的热点之一。2.理论方面一些新的技术和新的管理思想方法，诸如项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术及项目过程测评技术等会得到很好的开发和利用。对企业多项目管理及组织级项目管理成熟度的理论与实践研究仍将是重点。工程项目管理理论之一——矩阵树形将发展成平面柔性管理。3.管理信息系统项目管理的实现需要信息化手段来支持，信息化建设一定要以提升企业的业务能力为目标，注重与管理流程结合，以促进管理效率的提高。而项目管理信息化的难点将集中在项目管理与业务流程的集成、多项目综合管理、多层组织之间的管理协同、风险管理/成本管理等方面。项目管理的计算机应用，目前除各种单项性能软件外，正有向集成的方向发展的趋势，综合性项目管理信息系统将建立，如“项目信息系统”PMIS（ProjectManagementInformationSystem）、“项目决策支持系统”PMDSS（ProjectManagementDecisionSystem）、“项目专家系统”PMES（ProjectManagementExpertSystem）等。4.多学科介入项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。首先，系统工程学是项目管理的一个核心理论基础；其次，把组织行为学、管理理论和技术方法有机结合起来，以充分发挥项目运行过程中人力资源的作用，使项目管理在理论和应用两个方面达到一个新的高度，最后成为项目管理研究的重要发展方向之一。1.5项目管理资质认证项目管理专业人员资质认证是指：国际的或各国权威机构对项目管理人员进行考核的一种制度。最早的项目管理专业人员资质认证，是由美国项目管理协会PMI在1984年推出的。中国国际项目管理专业资质认证委员会于2001年7月16日成立于北京。同年7月18-20日在我国首次成功启动了国际项目管专业人员C级认证工作。2002年，中国劳动和社会保障部颁布了项目管理师的国家职业标准(CPMP)。我国的项目管理师一共分“项目管理员”、“助理项目管理师”、“项目管理师”和“高级项目管理师”等四个级别。我们的考核主要侧重于理论、实践和上机能力三个方面。第二章项目管理的基本原理2.1项目2.1.1项目的定义PMI对项目的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性（一次性）努力。2.1.2项目的特征1、临时性(一次性)（一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。）2、独特性3、逐步完善4、多目标性(冲突性)5、整体性6、生命周期属性项目三角形2.1.3项目与运作之间的关系“项目”（Project）与“运作”（Operation）共同之处：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制主要区别：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的;项目的目的是实现其目标，然后结束项目，而日常动作的目的是为了维持经营。项目由项目经理负责。2.1.4项目和战略规划项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段项目经常当作实现组织战略计划的一种手段：市场需求；营运需要；客户要求；技术进步；法律要求2.2项目管理项目管理（PMI）在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。管理一个项目需要所的工作包括：识别利益相关者的要求和期望；确定清晰的、量化的、可实现的目标；权衡项目利益相关者对项目质量、范围、时间和费用方面的要求，并满足这些要求；制定项目基准计划并监控项目的执行状态。2.2.2项目管理的特点1）项目管理具有复杂性（跨部门、多知识；没有经验借鉴；实施中的不确定性；人员背景复杂，管理难度大）(2)项目管理具有探索性(3)项目管理具有周期性(4)项目管理需要更多的协调与沟通。项目管理的四大核心知识领域：1.项目范围管理(ProjectScopeManagement)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。2.项目时间管理(ProjectTimeManagement)：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。3.项目成本管理(ProjectCostManagement)：项目预算的准备和管理；4.项目质量管理(ProjectQualityManagement)：要确保项目满足约定的获取方默认的需要。项目管理的辅助知识领域：1.项目人力资源管理(ProjectHumanResourceManagement)：如何有效利用参与项目的人；2.项目沟通管理(ProjectCommunicationManagement)：产生、收集、发布和保存信息；3.项目采购管理(ProjectProcurementManagement)：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；4.项目风险管理(ProjectRiskManagement)：对项目的风险进行识别、分析和应对。项目管理的核心：一整套解决问题的思想、方法、工具和技术中国项目管理知识体系2.3项目生命周期理论与项目利益相关者2.3.2项目阶段的特征项目通常分为启动、规划、实施和收尾阶段，各阶段的特征有：1.每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。2.任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。3.阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。4.项目阶段的结束通常以完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这个阶段。2.3.4项目利益相关者项目利益相关者(也叫项目干系人,stakeholders)就是积极参与项目，其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，同时，他们会对项目的目标和结果施加影响。项目经理：负责管理项目的个人顾客/用户：使用项目产品的个人或组织项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助方(项目发起人/出资人，sponsor)施加影响者项目成功的标志：范围没有缩减，成本没有超支，进度没有拖延，还要保证客户满意。2.4项目管理过程项目通常分为启动、规划、实施和收尾4个阶段，5个项目管理过程组，各过程组主要目标：启动过程组：明确并核准项目或项目阶段启动过程组是颁发项目章程和任命项目经理是一个项目正式授权和启动的标志。项目启动阶段的主要工作内容：1.制定项目章程：通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发；它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力；当一个项目按照合同执行时，合同条款＝项目章程2.编制项目初步范围说明书：是为项目提出初步粗略高层定义的过程规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围面规划必要的行动路线规划过程组的主要成果是项目管理计划，通常采用“滚动式计划”方法，由“粗”到“细”不断完善和细化计划。共包括21个管理过程：制订项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定，费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划。执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划执行过程组项目管理计划编制完后，就需要执行该计划。在项目执行过程中，正常的项目执行偏差有时候需要重新规划项目的某些方面，进行计划的更新。项目执行可能出现的偏差包括：项目范围的变更、工作持续时间的变化、资源产生率以及未预料到的风险等包括7个管理过程：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标监控过程组项目监控过程通过定期测量项目的执行执行