现代项目管理导论

欢迎中交一公局各位领导！王祖和第一讲现代项目管理导论第二讲大型复杂项目管理第三讲多项目管理主要内容第一讲现代项目管理导论什么是项目？定义：特征：三峡举世瞩目总的投资近2000个亿！葛洲坝水利工程青藏公路工程川藏公路工程南水北调工程西气东输工程管道建设投资估计在400亿！讨论：列举项目（一例），并说明其目标、特点。什么是项目管理？管什么？谁来管？为什么管？如何管？项目管理的可视化实施流程工作编码任务123456789101112131415161718192021222324110计划111建筑施工计划112设备计划113质量计划120建筑121土建122建筑安装130设备安装131设备采购132变压器安装133一次设备安装134二次设备安装140设备调试141一次设备调试142二次设备调试143耐压试验144整体传动150验收151土建验收152一次验收153二次验收154整体验收155试运行160项目管理质量控制体系ISO9001质量体系PDCA过程控制责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制050100150200250123456789101112131415161718192021222324时间（周）人数工作编码任务资源名称工期(天)工作量(工时)人力资人力费用/元材料费/元总费用/元平均每周费用/元110计划111建筑施工计划管理人员1411204480030004780023900112设备安装计划管理人员711204480020004680046800113质量计划管理人员75602240020002440024400120建筑121土建工人704480089600012000002096000209600122建筑安装工人357000140000800000940000188000130设备安装131设备采购技术人员56448026880040000004268800533600132变压器安装工人7280056000300000356000356000133一次设备安装工人1411200224000150000374000187000134二次设备安装工人1416800336000200000536000268000140设备调试141一次设备调试技术人员7448026880027600296400296400142二次设备调试技术人员14672040320056800460000230000143耐压试验技术人员7224013440039400173800173800144整体传动工人1456001120005880017080085400150验收151土建验收技术人员71680100800120000220800220800152一次验收技术人员7112067200320000387200387200153二次验收技术人员142240134400430000564400282200154整体验收技术人员7112067200260000327200327200155试运行工人7280056000275720331720331720160项目管理管理人员18488323532802460037788015745合计1267123730080826992012000000418776501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789101112131415161718192021222324时间（周）费用（元）费用预算02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)BCWSBCWPACWP石门110kV变电站建设项目100设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113总经理设备技术部职员A职员B工程技术部财务部质量安全部计划预算部采购部市场部职员C职员D设备主管职员A职员B职员C职员D工程主管职员A职员B职员C职员D财务主管职员A职员B职员C职员D质量安全主管职员A职员B职员C职员D计划主管职员A职员B职员C职员D采购主管职员A职员B职员C职员D销售主管（）项目经理项目总指挥目标里程碑计划计划建筑工程设备调试试运行项目名称：石门110kV变电站建设项目时间单位：月6月7月8月9月10月11月12月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS77077SS3542084840919101051050119119013313301471111211221511331341421531470427141414140014704242084840919101051050119119013313301470071470154154016116101681131441541557777007147015415401611610168007728639179810521112112211191192112611213113214114315275677770073528919871051260133133014014021147整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目概念项目规划项目实施项目收尾ProjectSuccessA项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾--成功项目管理十八步--项目阶段划分及核心工作找到合适的项目目的目标项目评价体系输出关键主要工作投标书项目建议书市场信息系统企业核心竞争力企业决策能力市场综合研究市场需求&机会项目投资初步分析项目盈利分析市场竞标自开发项目研究赢得项目成功立项项目中标书、合同项目立项批准书项目相关方需求细分项目目标细分技术实现可行度资源需求可行度费用分解项目实施方案可行度项目相关方公关方案项目投资分析项目实施方案项目可行性报告商业计划书做好项目实施方案项目各级实施方案合同管理工期、成本、质量控制方案项目范围目标组织构成工作分解里程碑计划网络计划人力资源配置费用分解费用进度控制体系质量控制体系项目按计划进行过程控制报表阶段总结报告工期、成本、质量控制管理项目执行偏差分析成本费用控制管理质量控制管理项目信息管理项目风险管理项目可视管理过程偏差控制按合同要求交付业主验收报告项目总结报告合同完成偏差分析项目验收成果交付项目管理文件交付资料交付质量交付项目决算项目总结评价运行平稳可持续发展计划、报表财务分析项目运营管理发展规划运营管理营销项目前评价项目中评价项目后评价项目孵化项目启动项目规划项目实施项目交付项目运营项目管理的历史发展中国项目管理的发展历程中国项目管理现象（讨论1）：1）重视中后期，忽视前期；2）重视目标的实现，忽视目标的确定；3）计划与实施两层分离；4）善于“拍脑袋”，忽视科学管理；5）善于冲破“框框”，忽视规范化管理；6）失控现象严重；7）缺乏全生命周期思想；8）缺乏风险意识；9）逐渐趋向小生产的项目管理…“献礼工程”、“豆腐渣工程”——实证；缺乏科学的项目管理导致项目严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，例如：1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；宁波大桥出现的严重事故；建成仅18天就破败不堪的云南昆禄公路；因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路；北京西客站的质量问题等。山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，总投资9.3亿元，1989年开工建设，1994年建成试车，1996年被迫停产，1998年申请项目报废。究其原因：1）管理体制问题，权力与责任不平衡，管理责任不连贯。2）项目组织管理混乱。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；加上利息和试车费用总投资超过10亿元的项目，经过10年时间，终于建成一个废物。小浪底项目的困惑小浪底工程中的“四大标”中有三大标是由外国承包商承担，一个标是中国承包商承担，其中三个外国承包商承担的标段工期分别提前了8个月到13个月，只有国内标按期完成，其监理工程师代表谢才萱说：“如果要说有什么不同的话，其实就一点，即前三个标都是中国业主与外国人签的合同，四标则是中国业主与中国人签定的合同”。与中国承包商签定的合同在执行的过程中出现了一系列水土不服的现象：施工初期，进度计划滞后，人员到位晚，管理杂乱无章，致使有些中间目标不能按期实现，造成资源供应的不平衡；执行技术规范“差不多就行”的习惯根深蒂固，一度造成质量起伏和部分环节返工；一旦遇到问题不是搬合同，而是习惯性地去找领导、跑“关系”；……这就是中国国情，是中国特色。第二讲大型复杂项目管理规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、三条轴线、四个组团”。一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务中心。二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围形成二条以绿化、水面为主的绿带。三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线，16号路为园区东西向主轴线。四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结合用地功能布局，将园区分为五个组团。组团一以一类工业用地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和高新产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。案例1青岛市城阳区盐田开发项目案例2济南市“七里坡”商业地产项目项目名称:“七里坡”商业地产项目交付物:A.B.C.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米工作描述:“七里坡”地产项目A.B.C.D四个商业组团的实施阶段各项工作,包括设计.招投标.施工.验收等全过程建设工作;项目目标界定:既定的约束指标:进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月30日完成;成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币;案例3巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码头相配套的综合设施。一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。项目合同工期为37个月。案例4北京复地的多项目环境北京复地同时在运作多个项目：复地元墅、复地天赋、新天嘉园项目大型复杂项目特点：(1)社会影响大：项目的社会责任（2）历史久远：历史责任；（3）大型项