现代项目管理知识体系培训

现代项目管理知识体系培训深圳市康达信管理顾问有限公司第一章:绪论什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目定义•定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。•独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性：–过程的一次性–运作的独特性–目标的确定性–组织的临时性和开放性–成果的不可挽回性项目管理•定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。•——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。资源•资源: 一切具有现实和潜在价值的东西–自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源–人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等.7M•项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键！项目管理的历史和发展•古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…•近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。•近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划•现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具美国项目管理状况（1）•IT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：–项目实现其目标16% –项目需要补救50% –彻底失败34%美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%‐在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况(3)•按三个项目目标的调查–调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员–时间：1997–调查范围：438位项目工作人员美国项目管理状况(4)•昀近参与的项目费用执行情况：–严重费用超支17%–一定程度费用超支38%–完全按预算执行27%–一定程度费用节余12%–大量费用节余6%美国项目管理状况(5)•昀近参与的项目满足预期规范程度–相差甚远者29%–完全达到规范要求51%–实际执行超出规范要求20%美国项目管理状况(6)•昀近参与的项目满足进度要求程度–严重拖期35%–一定程度拖期34%–按时完成22%–一定程度提前8%–大量提前1%项目出现问题的常见原因•组织方面出现问题•对需求缺乏管理•缺乏计划和控制•估算错误国际项目管理组织1•美国项目管理协会PMI （Project Management Institute)–创建：60年代，性质：国际性组织–分会：245个–成员：企业、高校、研究单位–职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2•国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）–创建：1965，性质：非盈利的国际性组织–成员：国家级项目管理协会–职能：促进国际间项目管理发展–产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理知识体系•美国PMI——项目管理的知识体系–PMBOK    (Project Management Body of  Knowledge)–九个知识领域欧洲IPMA——项目管理能力基础–ICB (IPMA Competence Baseline)–42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。PMBOK项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造主要的一般管理技能•金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；•战略规划、战术规划和实施规划；•组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；•通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；•通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。项目管理与其他管理学科的关系一般公认的项目管理知识和做法一般管理知识和实践.项目管理知识体系应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.国际项目管理专业资格认证–PMI 项目管理专业人员资格认证Project Management Professional ‐‐‐PMP –IPMA 四级证书认证•Certificated  Program  Director‐‐‐CPD•工程主任认证总经理级•Certificated  Project  Manager‐‐‐CPM  项目经理认证•Registered Project  Management Professional‐‐‐PMP   注册项目管理工程师•Project Management Fachmann‐‐‐PMF  项目管理技术员ISO 10006第一版颁布时间:1997-12-15文件名称:Qualitymanagement--Guidelinestoqualityinprojectmanagement中国项目管理历史和发展•80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；•90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；•2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作。中国项目管理现状•每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；•许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；•现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；•严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。面临加入WTO挑战的中国企业•中国在今年加入WTO已无大障碍；•中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；•中国市场将失去高关税的保护；•市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年；•中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。中国第一届项目管理国际研讨会•国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织联合组办；•美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项目管理组织参加；•500多位中外企业家、中外著名的项目管理专家和学者济济一堂，交流项目管理的最新理论、技术、方法、工具和经验；•研讨迅速提高我国企业项目管理水平的途径和方法，发布《中国项目管理知识体系和资格认证标准》。•时间：2001年十、一前后，地点：北京第二章项目管理环境(相关范畴)•项目阶段和项目生命期•项目干系人•组织的影响•主要的一般管理技能•社会经济的影响项目生命期和阶段性•项目阶段‐‐‐项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。•项目生命期‐‐项目阶段的全体被称为项目生命期。•项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段•项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入水平项目生命期的特点项目生命期特征：a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也昀高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人影响项目费用和项目产品昀终特性的能力昀高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目生命期定义的内容•项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作；b）在项目各个阶段所涉及的人员。项目阶段特征•每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。•项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：®项目是否应当进入下一阶段；®项目是否进行了有效地费用控制。项目生命期投入和可交付成果需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告典型的项目生命期1   IT项目生命期可分为六个阶段•需求确认•要求定义•系统设计•项目实现•测试•维护项目生命期的主要特征（实现六项功能）需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束典型的项目生命期2美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4概念开发演示设计与生产和动作和定义和论证制造开发部署和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正典型的项目生命期3建筑工程项目生命期生产•制造•可交付成果•土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性•项目描述•可行性研究•策略设计计划编制和设计•基础设计•费用和进度•合同条款和条件移交和正式运行•昀后测试•维护典型的项目生命期4软件开发项目生命期概念设计逻辑设计物理设计昀终设计概念测试第一次构建第二次构建昀终构建风险分析评价评价测试单元需求子系统需求系统需求商业需求操作和产品支持项目干系人•项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。•主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。项目当事人（parties）和项目干系人（stakeholders）•项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，•项目干系人:项目的利害关系者。业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议当事人之间的关系项目组织（1）什么是组织•作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事•作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织（2）•特点：1．有其生命期，2．在不断地更替和变化。3．因事设人.有柔性。项目组织结构（3）•项目班子•项目组织:项目单列式组织职能式组织矩阵式组织职能式组织•（虚线内表示参与项目活动的人员）职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理总经理项目协调项目单列式组织总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员微弱矩阵组织形式助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理紫色框人员从事项目活动项目协调白色框人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理项目协调均衡矩阵组织形式强化矩阵组织形式助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理白色框人员从事项目活动项目协调助理助理助理部门经理