理念、技术和方法、工具--有机整合管理IT项目

1理念、技术和方法、工具--有机整合管理IT项目“做正确的项目,把项目做正确”2一个篮球明星的话常言到:做事的方式有对有错。你可能每天练习8小时的投篮，但是如果你的投篮技术动作是错误的，那么，你就将成为一个擅长于错误动作的投篮人。不论做什么事，掌握好基本功，你的水平就会提高。迈克尔乔丹3项目管理ABC…4机会分析项目立项项目方法论设计实施验证和确认运行/重复改进调研期间实施期间运行期间商务预算技术项目生命期5识别机会商务判断证明可行性权衡特性/收益管理供应商管理符合性管理持续提高决定价值调研期间实施期间运行期间值得做吗?努力增值了吗?对努力的结果感到满意吗?商务层面6决定资源有效性估算成本(概算)制定预算管理支出控制预算管理储备管理价值验证投资回报率调研期间实施期间运行期间我们资金能承担吗?财务状况在计划范围之内吗?物有所值吗?预算层面7收集需求及运行环境定义方案需求定义概念和验证方案制定详细规范和详细建造文件采购、建造集成、验证和确认提供技术支持失效与处理调研期间实施期间运行期间问题和解决方案是什么?如何做以及如何验证?客户满意吗?技术层面8项目管理知识经典-PMBOK9个知识领域范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理综合管理5个过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程9项目经理修炼指南-PMCDF项目管理知识能力项目管理知识能力维项目管理绩效能力项目管理绩效能力维•范围•时间•费用•质量•风险•干系人•满意项目绩效项目管理个人能力个人态度项目管理个人能力维使得能够发展绩效为项目绩效提供技术技能为项目绩效提供人的技能PM知识能力维PM个人能力维PM绩效能力维10人员产品过程技术人员：人力因素极大地影响着生产效率。包括项目团队成员选择、项目的组织结构和人员激励过程：过程包括管理方法学和技术方法学产品：产品是以一个自我完善的方式定义形成技术：技术促成开发实现，或者阻碍开发人员实现的东西IT项目的4个纬度11IT项目成功的“秘方”高层领导的支持18%用户全程参与16%清楚的商务目标14%富有经验的项目经理12%范围最小化10%标准基础设施8%稳定的基础层次需求6%正式的方法论6%可靠的估算5%其他5%继续12需求质量是项目成功的关键GeraldM.Weinberg在他对于三个客户的软件开发项目的内部研究中得出相同的结论：–对于项目中的严重质量问题：出在编写代码期间的问题所占百分比最小出在需求期间的问题所占的百分比最大客户总问题数代码设计需求其他A43198%22%51%19%B4883%19%66%12%C12927%11%57%25%13实际的需求与理解到的需求实际的需求不着边际只覆盖部分，而且有非真正需求存在覆盖全部，但有非真正需求存在没有非真正需求存在，但未覆盖全部恰好14建议的需求确定过程最终需求需求想法推敲后的需求候选的需求15加强型需求模型分析收集分析和澄清高层次设计审查商议推敲按优先级分类创建系统设置优先准则用户工程师项目经理。。。核准需求需求发布N需求发布2需求发布1使用系统客户粗糙需求候选需求需求想法有可能性价值观念系统发布拒绝难实现用户反馈调查/面谈。。。实践实践16获取需求的准则完整性：每个需求都要识别出来唯一性：每个需求保证是唯一的验证性：每个需求必须是可以被验证的或被评估的动态性：要包括状态变化的需求和常规的需求要包括来自合同审查中提出的问题或需求要考虑项目的类别（产品、服务和文档）返回17项目管理的要素关系项目批准范围费用时间质量组织风险18范围规划范围定义活动定义活动持续时间估计活动排序进度表制定活动资源估算制作工作分解结构采购规划费用预算人力资源规划质量规划沟通规划发包规划风险应对规划费用估算风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析执行过程组收尾过程组启动过程组制定项目管理计划规划过程组19项目计划和控制系统系统层公司层目标/目的工作描述和指令SPECSSOWWBS网络时序安排PERT/CPM主/详细进度计划预算进度/费用/质量跟踪系统报告。进度。费用。质量。风险管理者决策状态支付表战略反馈20销售报告系统Beth问题定界Beth1收集数据Beth1.1可行性研究Jack1.2准备报告Rose1.3会晤用户Jim2.1研究现有系统Steve2.2明确用户需求Jeff2.3准备报告Jim2.4系统分析Jim2系统设计Tyler3数据输入和输出Tyler3.1处理数据与建数据库Joe3.2评估Cathy3.3准备报告Sharon3.4软件Hannah4.1硬件Joe4.2网络Gerri4.3准备报告Jack4.4软件Maggie5.1硬件Gene5.2网络Greg5.3准备报告Rose5.4系统开发Hannah4测试Maggie5培训Jim6.1系统转换Beth6.2准备报告Jack6.3菜单Tyler3.1.1数据输入屏幕Tyler3.1.2定期报告Steve3.1.3特殊问题Jeff3.1.4包装软件Hannah4.1.1定制软件Maggie4.1.2实施Beth62级1级3级示例21工作&职能部门-责任矩阵22工作&费用-科目矩阵23工作&风险-风险矩阵24工作&合同-合同矩阵2526企业项目分解结构EPS1科电集团项目1.1航空仪表项目1.1.1飞船仪表1.1.2火箭仪表1.2传媒项目1.2.1发送设备1.2.2节目制作项目航空传媒飞船火箭发送制作28案例练习按下列数据计算项目总工期，并找出影响项目工期的任务活动名称工期紧前活动B2AD4C,GF6AH8FC3BA1E5D,IG7FI9H29风险的管理的五层次风险管理工作就是在风险成为影响项目成功的威胁之前识别、着手处理，并消除风险的源头。可以在五个层次上定位、管理风险。1.事后处理型——亡羊补牢模式。风险已经发生，并造成了影响后，迅速对于风险做善后处理2.危机管理型——救火模式。即在风险出现时迅速做出响应，处理它们3.风险缓解型——缓解模式。事先制定好风险发生后的补救措施，但不做任何防范，在风险发生时有对策4.事先预防型——预防模式。将风险识别与风险防范作为项目管理的一部分加以规划和执行5.消灭根源型——彻底模式。识别和消除可能产生风险的根源30风险管理过程哪些事可能做错?•如果工作延迟、错误或代价昂贵–会影响项目目标吗（如要求、成本、等）？•新技术或新方法•提议的变更、工艺、设计、工作人员、承包商•外部接口•交付制造•试验失败•…还有更多•加到风险数据库中1.风险识别3.计划风险应对措施•减少风险概率和/或危害程度•通过消除源头或因果关系避免风险•将风险转让给其他方•如果在该阶段对风险采取行动不划算就接受它•如果风险已发生就将措施撤回•确定采取行动需要什么资源•与管理层和客户共同对风险应对措施进行审查和同意•将一致同意的应对措施纳入到进度计划中怎样才能降低风险?2.风险评估•发生的概率•对进度计划、成本和性能质量的影响•风险影响的第一阶段•对项目产生影响的主要领域•负责管理风险的组织•谁是最合适的风险承担人–分别对风险进行管理风险多大？该谁负责?•遵循风险应对措施•风险承担人更新风险管理数据库中的风险应对措施•通过召开讨论会、审查会和提交项目进度报告的方式来监控风险管理结果Howarethingsgoing?4.监控和审查风险和风险应对措施专题的风险识别软件开发潜在风险列表–商务方面的风险–合同方面的风险–客户方面的风险–最终用户方面的风险–验收接受方面的风险–功能需求方面的风险–工具和方法方面的风险–技术需求方面的风险–执行/可靠性/可用性/可维护性方面的风险–项目计划方面的风险–开发人员方面的风险–项目行政职员方面的风险–开发环境方面的风险–系统软件方面的风险–目标架构方面的风险–买进方面的风险–产品方面的风险–组织和管理方面的风险–外部环境方面的风险–设计和实现方面的风险–过程方面的风险32风险爆发量（风险值、严重性）综合描述风险发生概率和风险影响的指标计算方法:风险值=风险影响*风险发生概率顺序度量法–极高，高，中，低，极低基数度量法–线形度量法：如：0.9/0.7/0.5/0.3/0.1–非线形度量法：如：0.8/0.4/0.2/0.1/0.05风险评估表的样例33项目风险定性评估风险对项目主体目标影响评价项目目标很低(0.05)低(0.1)一般(0.2)高(0.4)很高(0.8)成本不明显的成本增加成本增加5%成本增加介于(5-10)%成本增加介于10-20%成本增加20%进度不明显的进度拖延总体项目拖延5%总体项目拖延介于(5-10)%总体项目拖延介于10-20%总体项目拖延20%范围范围减少几乎察觉不到范围的很少部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的很少不被业主接受项目的最终产品实际上没有质量几乎觉察不到质量降低只有在要求很高时应用才会受到影响质量的降低应得到业主批准质量降低到无法被业主接受项目的最终产品实际上不能使用34风险严重性分析图（基数度量法）概率0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.10.200.400.80风险值(概率*影响）对某一目标（如成本、时间、或范围）的影响35风险严重性分析图（顺序度量法）发生概率—高发生概率—中等发生概率—低潜在的影响—大最高度注意(1级)次高度注意(2级)中等注意(3级)潜在的影响—中次高度注意(2级)中等注意(3级)较低等注意(4级)潜在的影响—小中等注意(3级)较低等注意(4级)最低度注意(5级)36项目风险跟踪工具周期性风险评估的修正周期性文档审查周期性的风险报告（每周前10个风险报告）周期性减轻风险计划报告，项目计划重新编制周期性趋势报告，偏差和例外向高级管理的关键风险的报告挣得值分析关闭风险的程序风险文档表格（Internet项目风险登记表）37项目综合评价-挣得值法绩效衡量分析–BCWS（PV）：计划价值–BCWP（EV）：实现价值–ACWP（AC）：实际费用–ETC:完成尚需估算–EAC:完成时估算–SV：进度偏差SV=EV–PV–CV:费用偏差CV=EV–AC–SPI:进度绩效指数SPI=EV/PV–CPI:费用绩效指数CPI=EV/AC–CPIC:累加CPICPIC=EVC/ACC–BAC:完成时的PV总合–EAC:完工时的估算费用预测技术-计算ETC–基于新估算计算ETC–基于非典型的偏差计算ETCETC=(BAC-EVc)–基于典型的偏差计算ETCETC=(BAC-EVc)/CPIC预测技术-计算EAC–使用新估算来计算EACEAC=ACC+ETC–使用剩余预算计算EACEAC=AC+BAC-EV–使用CPIC计算EACEAC=ACC+((BAC–EV)/CPIC)38挣值技术原计划完成日期现预测完成日期时间费用计划完成工作的预算费用BCWS已完成工作的实际费用ACWP已完成工作的预算费用BCWPCVSV检查点预测项目完工时的实际费用计划项目完工时的预算费用预测的ACWP预测的BCWP39项目执行分析图BCWSACWPBCWP01234567（月）876543210（万元）41Project软件如何辅助项目管理软件简介确定项目范围和建立项目计划资源分配和管理组织级项目管理实现