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研发项目经理用专业武装自己！苏红娟2014年5月27日概述集成信息管理系统开发（A项目）项目背景2010年公司招标确认深圳**公司（乙方）开发一套集成信息管理系统，并签订详细合同，合同主要内容：乙方向甲方提供“捷为iMIS™V3.0.6集成管理信息系统”全部模块功能，包括：项目管理、日常办公、系统管理、信息交流、知识中心、流程管理、统计分析等共7个模块。项目实施周期一年。项目结果：失败项目信息管理系统开发（B项目）项目背景2012年，集成管理信息系统项目明确无法上线后，我们决定自行开发项目信息管理系统，明确目标是根据现行项目管理流程进行定制开发的信息化系统，主要内容：由承接项目单位在项目管理系统上进行项目资料登记、执行进度填报，项目设备跟踪，项目成员管理，验收及成本效益统计，项目立项、变更和验收流程审批，技术中心项目部门全程跟踪项目进度并审核，归档，项目实施周期二年。项目结果：一期上线项目执行情况如何？050100150200250一级项目二级项目三级项目总项目1359135207214891054161030725286004812项目数已完成按进度执行延迟暂停或终止为什么异常？技术问题,12,31%市场影响,5,13%生产影响,5,13%研发人员影响,8,21%设备影响,3,8%供应商影响,3,8%其他,3,6%技术问题市场影响生产影响研发人员影响设备影响供应商影响其他4%4%12%21%15%33%11%不清晰的目标人员问题组织问题管理问题技术问题4%供应问题4%其他12%第一步：了解项目管理基本知识项目是什么？一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。开发一个新产品设备自动化改造安排一场运动会一次厂房的搬迁已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围作用1.为项目实施提供任务范围框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）范围管理案例解析•A项目失败的根源：项目范围界定错误！我们的需求：软件定制！软件转移系列培训项目范围•不可动摇的目标•托马斯〃库格林约翰斯〃霍普金斯大学•我们在有条不紊地设计、建造和发射NASA首艘执行发现任务的宇宙飞船——近地小行星交会探测器（NearEarthAsteroidRendezvous，NEAR），我们要在选择征求公告（AnnouncementofOpportunity）5年后的一个精确日期将它送入爱神小行星轨道。•从一开始，我就知道这个项目必须以进度为导向，因为NEAR宇宙飞船必须在1996年2月中旬、一个12天的时间段内的1分钟爆炸期间发射。如果我们错过这个短短的时间段，NASA就必须再等待7年之后爱神的另一时间段，或等待18个月，登陆到我们的备用地点，一个更小、吸引力略差的名为海神的小行星。•短促的时间段成了我们最好的帮手，因为它使每个参与者都有一种强烈的紧迫感，将所有精力都集中于这个目标。•另外一个激励因素是，向NASA证明NEAR团队能够以远低于期望值的成本交付这个项目群的机会，NASA初步估计NEAR的预算是2亿美元或更多，但是我们估计这个项目只需要1.12亿美元。NASA对我们的这个出价感到不安，将NEAR的预算定为1.5亿美元；我们相信我们能够花比这少的钱完成任务。•但是我们必须抓紧时间。前6个星期，我每周都要开碰面会来确定要求和规范，与会人员包括我们的12位主要工程师及其主管，我们的NASA客户代表。我们越来越清楚地看到，要保证截止日期，必须先将需求固定下来，然后毫不动摇地集中全力实现它们。•从那以后，每周的会议只是解决项目的进展问题。每周一上午，我们的第一位主要工程师都要花3分钟时间汇报他们的进展情况，基准是我所制定的只有12行的简单进度表。这个进度表从仪器的选择开始，然后是设计审查、衔接、建造、测试和发射。•工程师和NASA代表们会提出问题，从其他人那儿获得相关信息，或寻求平衡以保持项目的进度。我们通常在40分钟内结束会议，离开会议时手里拿着一张可以照此执行和跟踪的具体实施清单。•NEAR自己的目标也给设计流程施加了压力。来自世界各地的科学家对NEAR非常感兴趣，因为我们承诺NEAR的发现任务是有明确目标的科研任务，而且承诺它可以更频繁地进入低引力太空环境。结果，科学团体们对如何修改仪器或子系统，以获取小行星有关信息提出了许多更好的想法。即使只融入这些好想法的一半，宇宙飞船都永远不可能建造出来。我们只能考虑那些对匀的计划毫无影响或影响甚微的变更，幸运的是，我们的NASA客户代表非常有力的帮助我们遏制了“需求蔓延”。•结果，我们一直保持原定进度，并在第二个有效日完成了发射，将将费用控制在预算之内。在整个流程中，我们只购买那些我们按期到达所有的里程碑，而且所有仪器和子系统在发射前就成功地通过了测试，最后，结束时我们还节省了资金。•毕竟，时间就是金钱。开发一般宇宙飞船通常需要花3~4年的时间，执行发现任务的飞船允许在36个月内完成开发，但NEAR只用了27个月。通过大力推行规范、成本和平衡技术，以及将决策权控制在尽可能低的层面，我们得以只制定简单的进度表，将精力集中于大局，而不是那些通常使快节奏项目遭殃的工程问题和意外事件。时间管理•经验教训：如何按时完成项目？利用实际的截止日期，并确保每个人都完全专注于这个日期。•第一，准备一个面向结果的进度表。建立简单、高层面的进度表，只给出主要进度里程碑，并确保每个人都为实现这些里程碑而努力。•第二，安排以进度为导向的会议，将精力集中于状态、问题和行动，并尽可能保证会议简短。•第三，通过真正冻结项目范围来确保将精力集中于原定范围。建立良好的客户关系，这样他们可对坚持基本范围需求予以支持。•第四，制定以进度为导向的采购策略。1．系统分析方法:通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工A活动B活动6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图2．甘特图法:一种使用条形图编制项目工期计划的方法工具：挣值分析挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。固定资产人工费用直接投入折旧费用无形资产推销设计费用委外开发其它费用项目成本成本管理•A项目失败关键原因之二：成本预算失误范围界定的偏差导致二次开发成本不断上升，最终不得不选择放弃。魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”质量管理信息漏斗你想表达：100%你实际表达：80%被别人听到：60%被别人理解：40%被别人记住：20%22沟通管理•A项目失败关键原因三：3、项目文件未及时归档2、电话会议过多取代现场沟通1、项目经理的频繁更换（王、黄、孔、张）信息失真•美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”集成管理研发项目的几大特点开发模式的模板性节点、进度的固定性资源的不可控性项目成员的特殊性项目费用的特殊性生产的不可控性新产品开发项目EnterpriseSolution第二步：认识所处环境总经理职能经理职能经理职能经理职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源职员/资源项目协调28职能式组织结构29主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。职能型项目管理主要缺点：①需多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及多个项目时，在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；②需由多个部门共同完成时，各部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目目标，跨部门沟通比较困难。现实的无奈项目指挥权人事权财务权技术决定权设备、物质、材料的采购与控制权第三步：做好自我定位3大职责项目经理1、保证项目的目标与组织的战略目标相一致2、对组织分配给项目的资源进行适当的管理3、保证与高层管理者进行及时有效的沟通：汇报项目进展、资源消耗状况、项目可能的结果以及问题的预测等1、对项目实施计划、监督和控制，保时、保质、保量达成预期目标2、化解矛盾，平衡利害，以保证项目在实施过程中至始至终以实现项目目标为最终目标。1、为团队成员提供良好的工作环境与氛围2、对团队成员进行合理的绩效考评3、考虑项目成员的成长与发展团队项目组织执行过程中的职责协调项目分配项目计划项目明确项目了解项目动态，及时更进项目分工（模块分工）什么时间完成卖场管理系统控制项目工作配合做到全方位沟通项目经理与部门负责人角色比较比较项目项目经理职能经理扮演角色因事择人指导下属知识结构经验丰富，知识广博技术专家管理方式注重目标强调过程思维方式系统思维解析思维工作手段个人影响力职位权力主要任务规定项目任务的起止时间，控制整个过程的费用规定任务责任人、技术工作如何完成、完成任务的费用8项素质责任心引导客户善于总结激励团队懂技术随需应变预测风险善于沟通责任，会驱使你关注项目进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。“客户是上帝”，但客户不一定全对，尤其在项目还没开发出模型的时候风险贯穿项目之始终。必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足需要，人员是否充足，预算够不够等。总结是为了提高，思考是为了做得更好!多从自身找原因，相信会做得更好。“计划赶不上变化”，重视计划的连贯性，做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变!项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，能正确估算工作量，制定相对可行的计划，也更便于沟通。第四步：提升项目管理水平规范的开发流程生产反馈、评定和纠正措施策划计划和确定项目产品设计和开发验证过程设计和开发验证产品和过程确认反馈、评定和纠正措施概念提出/批准项目批准样件试生产投产策划产品与过程确认过程设计开发产品设计和开发项目背景—新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2011年1月1日～2011年6月30日。工作分工•项目经理：赵一•项目组成员：–赵一办公室主任目标与里程碑–钱二试制组组织机构–孙三技术组工作分解结构–李四计划采购组进度计划–王五费用组资源费用管理–张六质量组风险管理与总结•假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项1.目标确定•明确项目的目标，进行任务描述1.项目目标的描述•成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内•工期要求：时间从2011年1月1日—6月30日•成本要求：项目总投资为500万元人民币。2.组织管理设计假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求