搜索
甲方erp项目经理实施有感2008年05月22日星期四14:14自从离开咨询公司来到了企业,做了IT经理,也算是人生事业方向的一个转移.4.18被任命为ERP项目经理,其实我们的ERP供应商已经确定了---IFS.对这个软件我是第一次听说.到现在差不多两个半月了.这期间很多感悟,写在这里和大家分享.1,合同签署我正式任职IT经理时,合同已经签署,是我们总部美国IT部签署的.对于这份合同,我的感触博多.一个好的项目应该从合同开始.现在国内很多企业的项目合同都是由供应商提供,客户签字.这到也无可厚非.但是很多签字的人只看谈的很好,签字时不看合同,或者得过且过,这种习惯就是非常不好.执行是按照合同进行,这就是项目的”宪法”.特别是收费类型,付款条件,服务内容,项目效果.2,项目选型这本来是个老话题.很多人都有这个困惑,经常看到pub上问怎么选型.其实这是个很有经验的考验.项目选型如我们到书店买书,在去书店之前,首先想想自己有什么需求,主要想看哪方面的东西?认真全面的分析自己的需求.如果说你路过书店或突然决定要买一本书,而没有审视自己的需求,这是一件糟糕的事情.ERP选型道理也是一样,首先我么一定要组建一个内部的ERPTeam,这个Team里要有对自己业务非常资深的成员,有熟悉信息化系统的成员,或者干脆委托外面的专业公司进行选型.目前很多企业都不愿在这个上面花费力气,反正都是ERP,宣传资料都是满天飞,最贵的就是最好的…在选择上失去了自己的判断力,或忽视这一点.ERP选型首先我们可以关注几个方面,自己的组织结构,自己的行业,自己业务的核心部分,自己业务的特殊需求,业务的未来需求…每一部分都要有详细的文档,如企业对item描述位数的要求,对BOM的需求,对采购和领料的需求...3,项目实施项目开始实施了,如何控制项目进度,如何保证项目质量,如何搞好和供应商关系,如何调动大家积极性.我曾经负责过Motorola的项目,Moto有很多经验值得现在借鉴.供应商选择尽量不要太单一,授权单,效果跟踪单.这是一份考验个人经验,能力的工作.请遵守以下二十一条军规：1．找对老板，站好立场一方面ERP系统实施是一把手工程，但是真正一把手具体管ERP的公司（尤其是大公司）还是比较少。如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人，或者被一把手在一把手和自己之间设立了屏障，只能向副手汇报的话，很多亟待解决的流程以及业务处理变更问题将得不到及时的处理，而更可怕的是，当一把手又不认可既定方案时，已经在实施的方案将轻易面临重新调整的命运。另一方面，不少大的ERP系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工，特别是甲方实施经理。因为甲方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施完毕之后跳槽去乙方。因此有的甲方实施经理可能立场不对，不能按照PMP的职业道德规范自己，做了令人可耻的利益交换。2．做公司的IT规划很多时候，一个所谓的ERP系统实施只是一个公司信息化建设的一部分，甲方实施经理应该想好未来各个子系统的架构，即便因为各种原因没有形成规范的IT规划方案，也要在自己的大脑里面有通盘的考虑。3．重视风险预估，并识别处理不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件保障方面的风险预估，要么觉得这是高层领导考虑的事情，要么觉得没有必要。归根结底是不能从心底接受西方的风险意识理念，还是按中国人的传统思维：坏的事情唯恐避之不及，怎么还会去把它书面化。但是正视一些风险，并按照影响程度和发生频率进行划分等级，并有区别性的对待。可能你的机房会有一个非常好的环境，你的网络会更稳定，你和系统供应商签订的合同将更趋近有利于甲方的风险防范。4．持续重视对广大员工的ERP知识宣传普及和信息化素质的提升这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。但是很多实施经理会在这三方面存在不足：第一、做表面工作，只有宣传没有培训和测评以及严格的考核，没有形成一个闭环；第二、只是项目伊始的时候开展，没有贯穿项目的始终，乃至项目结束后。第三、只是把它认为是一种一时的运动，没有上升总结到公司的日常管理制度中。试想一下，如果公司使用电脑的员工，和新招的将要使用电脑的员工，他们的打字速度普遍能达到60个/分钟，Word、OutLook使用起来非常熟练，Excel的一些高级功能，如数据透视表操作起来就像操作普通表格一样熟练。你认为，这对ERP系统的实施和使用有多大的帮助？我的个人工作经验告诉我，是天大的帮助。5．做好调研分析做好调研分析是每个实施经理都知道的一件事情，因为这是需求分析的重要基础。但是它的另外一个重要性，更需要引起实施经理的重视。无论是ERP系统还是实施经理本人将来的测评打分，主要还是来自于用户的满意度。我们要追求用户认可，保障用户的高满意度就必须从调研分析入手，深挖用户渴望。什么功能做了，能让用户没有不满意；什么功能做了，能让用户满意。看来一些HR的激励理论还得在自己的头脑里面盘旋一下。6．每天适度加班做这种事情，不加班是不可能。认为自己在工作时间内努力工作，剩下的时间是属于自己的，这种自私心理的实施经理应该被甲方开除掉。那种认为加班、不加班和项目的成本、质量、交期没有必然关系，并显现出不屑表情的甲方实施经理更应该被开除。各中道理、不点自破。7．做好培训这里的培训指的是对内部ERP核心项目组成员的培训。现在有经验的实施和开发人员难于招聘，如果对新人的培训不能上升到一种战略高度，不能在项目组制定一套严谨的培训方案，不能在IT部形成一套规范的培训管理制度，没有在短时间内训练出高素质的新人，项目实施的深入展开以及二次开发将裹足不前。8．事先订好规范无规矩不成方圆，不少企业以前没有系统，实施ERP系统第一次，人员也是新招募的。如果项目实施经理不能在尽量短的时间内形成公司的计划管理制度、文档和代码管理制度、需求变更管理制度、沟通机制、绩效考评机制等等。可以想象到这个项目将来的混乱。9．特别做好文档和代码管理不多言，VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。我的选择是VSS。10．做好每周的计划有的人会用MSPROJECT，还有人喜欢用更高级的。但是不少实施经理有个通病不能持之以恒，计划做到项目中期或者后期就再也不更新了，全凭一些会议在做计划的变更通知。我个人喜欢使用EXCEL来每周做滚动的计划，每月使用PPT在对高层的项目会议中制作宣布月度滚动计划，并简化了以前在香港溢达集团学习的从美国Thomas管理咨询公司引进的AIPs表格制度。11．每天对着计划作事情，并做好进度的检查工作是检查出来的，如果你不通过各种方式了解进度、控制进度，那么进度更有可能不会按照你的计划想象得那么一帆风顺。我每天打开自己的计划表格，上班的时候有空闲的时候，就会扫扫这个计划表格内容，下班前一定要看看当天应该检查的AIP是否已经检查。每周两次的进度汇报和问题汇总讨论会也是一种另外的手段。但是不少不善于沟通的实施经理确会把这种会议有意无意的淡化。12．深入现场13．友善的对待下属，并尽量考虑下属的职业生涯发展，并以此安排工作14．喜欢竖立一个个的里程碑，并处处宣讲团队成员的努力成就15．喜欢找理由庆祝16．必须要经常向高层汇报成就、困难和调整计划的原因17．学会哭穷，学会争取资源18．向对待妻子一样，对待用户。19．向对待父亲一样，对待领导20．遇到的事情，当天能加班处理的不推到第二天21．不能停止自我学习的步伐如何做好ERP项目经理2009-11-168:42Cioage【大中小】【打印】在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。二、重视对项目组的管理，奖罚分明在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。三、计划、计划、计划几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡