用项目管理的思维培养走新型工业化道路的能力

1中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会西北工业大学西安华鼎项目管理咨询公司新疆华鼎项目管理研究院用项目管理的思维培养走新型工业化道路的能力余荆夫2我是谁？2004年6月，与西北工业大学、山东大学等国内著名高校联合创建新疆华鼎项目管理研究院，任院长。2003年6月，参与组建新疆大学软件学院，任副院长。2002年11月－2003年2月，参加中国电信新疆宽带门户网站项目建设，出任“互联星空”事业部经理。2002年3月，新疆电信所属公众信息产业股份有限公司与新疆建设银行联合运作城市一卡通项目，本人任项目经理。1999—2002年3月，宏景通讯集团CIO；创建西部在线电子商务有限责任公司，并任总经理；创建呼叫中心，任呼叫中心总经理1993—1999年，调乌鲁木齐百货公司计算机中心主任。1989－1993年，乌鲁木齐二轻从事双边贸易工作。1986年，新疆乌鲁木齐市十二中轴承厂从事教学工作。1981—1984年，就读于湖南师范学院。3新疆经济发展面临的机遇和有利条件全区面积166万平方公里，占全国的1/6;油气、矿物、水土光热、生物、旅游等资源富集；新疆成为21世纪中国能源战略接替区区位接壤俄、哈、吉、塔、巴、蒙、印、阿等国；9－11之后，世界格局发展的趋势对新疆发展非常有利，新疆特殊的地理位置和能源地位以及相对稳定和谐的周边关系，对于吸引国际投资是非常有利的4新疆决心走新型工业化道路自治区党委将走新型工业化道路，加快工业化进程作为重要的发展战略，提出要在南北疆建立四大石化基地，还有煤化工基地、盐化工基地。。。。。5什么是新型工业化环境友好的工业化资源持续循环利用（节约型、循环型）的工业化以人为本的工业化以技术创新为特征的工业化–以微电子、光电子、计算机、多媒体、数据库、信息网络为代表的现代信息技术及装备改造或新建技术及系统、工业流程；6新型工业化的路径分析：新疆三次产业结构演进滞后于全国发展进程，目前，二产比重低于全国平均水平和周边省区。2003年，新疆三次产业结构（22：42.4：35.6）与1992年全国结构（21.8：43.9：34.3）相当路径一：尽快提高新疆二产比重！7新型工业化的路径分析：本世纪上半叶，我国城镇化、城市化进程不可逆转，新疆地广人稀，发展城镇和城市潜力很大。人口向城镇、城市集聚，是国家、地区现代化的标志，是解决三农问题的重要手段，有利于集约化的利用土地资源路径二：持续有序地提高新疆人口容量，加快城镇化、城市化建设，为新型工业化提供载体和依托。8新型工业化的路径分析：在国家信息化启动期，新疆曾取得先行发展，近几年，在全国信息化水平测评中排位后移。1999－2001年期间，各地区信息化总指数，新疆已连续低于全国平均水平，位次由18位下滑至24位。路径三：利用信息化、电子商务等手段，弥补缺陷，为新型工业化构造支撑环境9新型工业化的路径分析：新疆工业基础薄弱，加上在资金、人才、技术等方面存在较大差距，所以，在仅有的一些工业基础中，技术含量普遍不高，要么经不起市场冲击倒闭破产，要么就是纯粹的原料经济。路径四：突破交通和教育的瓶颈，大力推进科教兴区战略，鼓励技术创新，变资源型型的原料经济为加工型的工业经济，提高产品的附加值。要打造基地，而不是加工厂车间，更不是承载破烂的堆场。10实现新型工业化需要加强能力建设新型工业化其实是指两个方面：一是要改变客观世界；一是要改变人的主观世界。既要塑造物，也要塑造人，这两个方面是相辅相成的，缺了哪一方面都不行。在今天这个新型工业化时期，人们最容易出的偏差就是忽略对人的塑造，也就是忽略思想教育和能力的提升，人们只追求物质的丰富，不去引导人的思想和能力的提升，任凭这种情况继续下去，它就会拖了社会实践的后腿，或使事情变样，向另外一个方向发展。11新疆第一波工业化新疆刚解放时没有工业，１盒火柴可以换回１公斤羊毛。为了兴办新疆自己的工业，在王震将军的倡导下，军垦战士每人少领１套军装，甚至在衣服上少做１个衣领、２个口袋，帽子上省去帽沿，用这种节衣缩食的办法，建起了新疆的第一批毛纺厂、钢铁厂、制糖厂，新疆的现代化工业由此奠基。之后，兵团又两次将已经建成的一批工交建商企业无偿移交地方政府。12第一次工业化分析解放以后，我们进行过一次工业化，那次工业化是参照前苏联的经验，是属于计划经济的工业化，正是那次工业化改变了中国的落后面貌，为日后的改革开放创下了较好的物质基础。新疆也是在第一次工业化中从无工业变为有工业的，但是第一次工业化诞生的经济实体由于是按计划的需求获得生命的，带有很强的计划制定者的主观色彩，因此一进入市场经济，就经受不起市场的冲击，有的经过改革、改制存在了下来，而且生机勃勃有了迅猛发展。有的经受不了市场的冲击落马了。13新型工业化进程中的泛项目趋势项目运作14两个障碍因素小农意识小得即喜，小富即乐，小失就吵，见新就烦，见异就排。胆识不够对工业化的规律缺乏了解15新形势下的工业化过程中能力欠缺战略思维能力动态平衡的能力组织协调能力工作分解能力过程控制能力项目策划能力项目管理能力16古代的项目管理北宋时期，皇帝命大臣在汴京建一座皇宫，工期非常紧张。如何在短时间内，把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，将水直接引进汴京城中，他命令手下开沟修渠，取土烧砖，引水通航，疏运建材，南北运来的木材涂料通过黄河以及引水渠直接运送到工地上。皇宫与房屋等建筑物竣工废渣烂砖头沙土倒入水渠夯实平整，修建成城市道路，这一绝妙计划节省工期，省料省钱。17鲁布革冲击18项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。19项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标20项目管理是一种面向项目的思维方法知识维(工作与逻辑平台)–专业知识的集中与挖掘：工程学、管理学、技术经济学、运筹学、法律、心理学以及各相关专业技术知识等的融合。21项目管理的思维方法时间维(工作维)：–规划阶段–计划阶段–研制阶段–安装调试阶段–运行阶段–更新改造阶段–效果评价与总结22项目管理的思维方法逻辑维(思考维)：明确问题建立评价指标体系项目分析项目综合项目优化领导决策实施计划23项目背景—新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。241.工作分工项目经理：苏淼项目组成员：–向刚办公室主任目标与里程碑–邱菀华试制组组织机构–戴大双技术组工作分解结构–汤铭端计划采购组进度计划–白思俊费用组资源费用管理–余荆夫质量组风险管理与总结假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项251.目标确定•明确项目的目标，进行任务描述261.项目目标的描述成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内工期要求：时间从2001年1月1日—6月30日成本要求：项目总投资为500万元人民币。272.里程碑计划•针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。282.项目重大里程碑1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下方案完成设计完成单元完成总装完成测试完成293.组织管理设计假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。30项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络式组织形式31生产人事财务营销研究与开发经理项目职能式组织结构32职能式组织结构优点–在人员的使用上具有较大的灵活性–技术专家可以同时被不同的项目所使用–同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验–当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础，包括在过程、管理和政策等方面保持连续性33职能式组织结构–缺点客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式往往是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员的积极性往往不是很高跨部门之间的交流沟通较困难34总经理大项目经理营销生产财务人事营销A项目经理B项目经理生产研究与发展财务人事营销生产财务人事研究与发展项目式组织结构35项目式组织结构优点项目经理对项目全权负责项目从职能部门分离出来，使得沟通途径变得简洁项目目标单一，项目成员能够理解并集中精力于此单一项目决策速度、对客户需求和高层管理的响应快36项目式组织结构缺点–资源配置重复–项目经理喜欢储备关键资源–不易利用公司特殊资源，不利于与其他部门沟通37弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调38平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调39强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager40矩阵式组织结构优点–项目式工作的焦点–可以分享各个部门的技术储备人才–对客户需求的响应速度快–团队氛围41矩阵式组织结构–缺点由于权力是均衡的，没有明确的负责者，项目工作会受到影响对多个项目的监控管理难度较大，因为每个项目经理都关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标违反了命令统一原则423.组织管理机构总经理人力资源部职员职员经营计划部职员职员财务部职员职员质量部职员职员职员研发部职员生产部职员职员采购部职员职员项目管理办市场部职员职员项目经理43项目管理办公室技术组计划管理经费管理质量组试制组采购组项目管理办公室444.工作分解结构(WBS)确定针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为15～20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。45工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包