知名外企项目群管理方法论

版权所有，仅供内部使用第1页共42页1.1项目群管理方法论项目从开始实施到完成，项目管理人员都应对项目给予一贯的重视。项目管理人员应紧密监控并管理项目的资源、范围、质量、问题、风险和进度，以确保项目正常运行，并得以成功实施。项目管理的主要工作包括：项目启动-建立项目管理组织机构-制定项目计划、培训计划和沟通计划-其他项目准备工作项目度量和控制-用项目计划书中定义的工作计划来管理工作，定义并实施版本计划-以项目计划为标准来衡量项目的过程或绩效，为管理层提供状态报告，度量和汇报项目组总体进展-识别并管理好产生的问题和风险，发现、上报和管理重大问题和风险以便及时解决-通过确定和采取合理的纠正方案来解决问题并扫除障碍，管理好责任利益相关者对项目过程的介入程度-实施变更管理，在发生重大事件或者项目范畴改变的情况下，重新制定计划并重新估计项目-必要时要修订原计划，建立新方案项目资源管理-当项目人员加入项目，或者改变在项目中的角色时，应负责对相关人员进行指导和培训-提供指导和支持使得项目成员能够有效地工作版权所有，仅供内部使用第2页共42页-激励项目成员，使每个成员明白自己所担任的职务在整个项目中的重要性-保证项目成员能够有效地以团队形式工作-管理物质资源项目范围和需求管理-管理和控制项目的范围-确保在合理的配置管理控制下将项目要求纳入基线并得以处理。项目一旦确定要改变某些控制程序，所有的范围和要求都要随之变化-记录下要求发生的变化和主要原因，维持高层次的要求和所有产品、产品组成部分之间的双向可追溯性-识别和解决项目交付品之间的不一致-项目配置管理-在配置管理的控制下，建立并维持项目交付品的整体性-避免未经许可介入项目交付品的行为-控制好项目交付品的同时更新-调整、追踪并管理好改变的要求项目质量管理-定义并实施质量控制计划，协调并协助项目质量保证(QA)检查-采取积极改进的方法来解决质量问题项目结束-结束完成的项目并进行整体评估-确保已经完成所有的项目活动-签收项目所有的交付件,项目管理办公室（PMO）项目群管理是管理复杂性、变更、风险以及业务收益的一个架构。项目群管理必须：版权所有，仅供内部使用第3页共42页符合公司的整体目标和战略为每个结果分配所有者和责任人保持业务和技术关键点的平衡利用跨业务线条、跨部门的团队来使项目更完整包含内部独立的项目，这些项目有各自的目标，但又与项目群的总体目标密切相关提供了成熟而完备的项目管理方案，包括成立项目管理办公室PMO，对项目过程实施多维度的管理，使各项目组能够基于总体目标，创造集成的解决方案和一致的实施效果。图项目管理办公室示例项目管理的日常功能是通过项目管理办公室（PMO）执行的，其主要特点包括：功能的中心在于管理整个项目的总体状况和进展，并进行有效沟通；作为组织内的独立部门进行运作，由专业而具有敬业精神的人员构成；规范和管理用于核心管理功能的流程和工具，如：时间跟踪、进展情况报告、绩效评价、问题和风险管理等。项目管理办公室PMO变革管理沟通管理变更需求管理财务管理资源管理风险管理质量管理问题管理版本管理度量变革进程计划和控制变革变更管控变更需求流程成本控制工时记录物质资源管理人力资源管理规避风险分析风险识别风险质量控制发现问题绩效报告提供信息沟通支持沟通计划解决问题版权所有，仅供内部使用第4页共42页我们的研究表明，有效的项目管理办公室（PMO）具有以下重要特征：作为一个独立的、专注的功能进行支撑和运作，集中管理项目涉及的所有任务；对项目进行有预见性的规划；确定和管理任务之间的关联关系以使延误和出现问题的可能性减到最小，并在其对项目产生影响之前就识别并降低风险；维持质量控制和标准化流程，达到保证“第一次运行就正确”的程度；支持持续的项目跟踪和汇报制度，以保证及时采取更正行动；快速发现问题并抓住问题关键以支持快速解决；提供通用服务和可重用的管理工具；通过使用建立的PMO评价指标评价成功的程度。项目管理办公室机制及关注点项目管理贯穿于项目的全生命周期，通过多个维度的分析，使新的IT支撑系统更好满足客户的业务要求。下图简单说明了在进行项目实施中采用的项目管理方法：图项目管理方法对于客户项目，需要一套成熟的项目管理工具和方法来确保项目管理活动正常进行。通过我们在全球多个项目管理中成功验证的项目管理活动的方法，能有效管理复杂的项目集和多个项目；并且交付工具(ADT)能有效支持这些管理活动。版权所有，仅供内部使用第5页共42页项目管理活动的关注要素如下图所示，这些要素的管理可以借助信息系统进行支持，比如通过项目管理工具制定项目计划、沟通计划，利用系统进行财务管理等。此外，根据对最佳实践的研究，这些要素中有相当一部分可以借助比较简单的应用系统来完成，例如通过Excel进行风险管理。图项目管理活动1.1.1项目管控方案项目实施过程中，有效的项目管理是保证项目成功的一个基本前提。在系统实施项目管理方面具有丰富的经验。我们在不断为客户提供分析、设计、提高和优化各种服务的同时，发展出我们成熟的项目管理理念，以保证在项目全过程向客户提供高质量的服务。项目进度目标及保障措施主要涉及：项目范围管理、项目变更管理、项目计划管理、项目沟通管理等。项目范围管理•定义质量计划•定义检查图表•监控质量•确定风险•分析风险•减轻风险•变更底线•确定变更控制•监控/管理变更•制定沟通计划•加强与客户沟通•建立文档管理系统•开发文档管理流程、工作流•监控使用•工作环境维护•确定联系方式•确定进度管理流程•整合所有进度•定期调整•利用现有知识•获取新知识•知识资产电子化•估计需求•资源策略•人员组织变更管理后勤保障进度管理知识管理资源管理质量管理风险管理沟通管理文档管理项目综合管理•定义质量计划•定义检查图表•监控质量•确定风险•分析风险•减轻风险•变更底线•确定变更控制•监控/管理变更•制定沟通计划•加强与客户沟通•建立文档管理系统•开发文档管理流程、工作流•监控使用•工作环境维护•确定联系方式•确定进度管理流程•整合所有进度•定期调整•利用现有知识•获取新知识•知识资产电子化•估计需求•资源策略•人员组织变更管理后勤保障进度管理知识管理资源管理质量管理风险管理沟通管理文档管理项目综合管理版权所有，仅供内部使用第6页共42页项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。双方的项目经理在项目启动阶段就应对项目的定义以范围说明书的形式做出明确的表述，用以确立项目范围，及项目利益各相关方达成共同的理解，形成项目的《工作任务书》。当因项目需要而导致项目范围发生变化，应严格遵循变更管理流程，经相关领导确认后遵照执行，并对《工作任务书》进行及时更新。项目变更管理虽然在项目合同中会尽可能详细的定义项目范围、项目内容等细节，但项目可能会发生变更，需要制定规范化的项目合同变更流程以确保项目执行的有效性，保障项目顺利进行。项目变更遵守以下原则：对于规模庞大和复杂性高的系统项目来说，在实施期间进行工作范围的变更是不可避免的。变更项目范围会对工作的进展产生较大的影响，甚至造成返工，尤其愈接近上线，对工作的影响也就愈大。所以在项目的准备阶段制定一份完整的，得到各方面认可的项目范围致关重要。这样一份项目范围能够让大家明确将来的工作，以减少项目范围变更对项目的整体影响；任何有关项目范围和项目深度的变更必须经过必要的核准程序，例如实施单位现场领导、项目经理办公室和项目实施领导小组的三层批准，方可进行下一步的项目实施工作；项目所有的范围和深度变更必须有相应书面文档进行记录。项目变更程序：对于客户提出的项目合同更改申请，需要由客户项目小组负责人提出合同更改申请，经客户审阅；对于提出的项目合同更改申请，需要由小组负责人提出合同更改申请并由项目经理和项目主管分别审阅通过后交客户审阅。经审阅通过的项目合同更改申请需递交项目领导审阅，审阅通过后，客户和应对项目合同变更造成的总体影响进版权所有，仅供内部使用第7页共42页行分析，项目领导讨论并对合同修改形成意见后，签发合同修改申请，递交项目相关方，并发出合同修改事项和通知，由客户和根据更改执行合同。项目变更管理流程所有的项目范围和深度的变更必须有相应的书面文档记录。项目计划管理制定出切合实际的工作计划是有效的项目计划管理的关键组成部分。在项目准备阶段，的项目经理将与客户的项目经理共同工作，确定项目的目标和成功标准，制定项目的工作主计划，包括任务的具体内容、时间安排、人员安排等。版权所有，仅供内部使用第8页共42页图项目工作主计划示例项目计划制定的原则如下：合理性：明确项目内和项目间各阶段任务的并发性和相互依赖关系，明确关键路径上的任务；灵活性：项目计划的安排应充分考虑可能的风险，保留合理的缓冲时间；全面性：项目的计划安排应全面考虑项目的商务、人员、环境以及与其它项目组的配合等各方面制约因素；责任分明：项目计划所安排的人员应分工合理，责任定义明确；最底层的子任务落实到具体的项目成员；目标明确：项目计划安排的每个阶段和任务都有确切的起始和结束日期，每个任务都有明确的工作件或提交件；可预见性：项目详细进度计划采用滚动式方法编制，即只为项目前几个阶段制定详细进度计划，后面阶段只作宏观规划，随着项目的进展，再制定后面阶段的详细进度计划。项目实施领导小组的领导和项目经理将根据计划，对项目组进度进行监控。在项目执行过程中，项目组还会以项目沟通会议、项目周报、双周计划、会议纪要等形式跟踪和汇报项目计划的执行情况，确保项目进度按时完成。版权所有，仅供内部使用第9页共42页项目沟通会议根据本次项目的特点，为保证各实施单位在具体实施过程中的进展和遇到的困难能及时沟通，建议制定如下会议机制：沟通渠道内容对象频率/形式文档项目汇报会报告工作进度与成果展示/讨论并裁定重要未决事项，关键交付成果介绍/项目相关议题整理与沟通协调/凝聚项目成员共识项目领导项目里程碑和关键节点汇报材料项目组例会以交付成果为导向，汇报各组工作进展情况，反映项目实施过程中的问题、本项目与其他项目衔接的问题、需领导决策的问题，提出资源分配存在的问题及建议方案（含人员安排、软硬件环境配置）项目管理办公室/各实施组组长/关键用户（如必要）每周（如必要可采用电话会议形式）工作周报、下双周工作计划、项目问题及风险专题讨论会由项目经理应需主持召开专题讨论会，每次讨论会设置一个需要解决的专题，集中相关的人员和决策者针对问题找到解决方案项目领导/项目管理办公室/专题相关的项目成员/项目相关的用户单位领导或关键用户根据项目进度需要安排会议沟通讨论材料进度管理模板在多年的项目实施过程中，形成了自身的三个主要进度监控工具，我们将把它们应用于本次项目监控中：双周滚动工作计划双周滚动工作计划会分解细致到每周、每日，按各功能小组（甚至按个人）来安排工作，并明确对各功能小组与个人的具体责任及要求的交付成果。项目将通过每周召开的项目组例会来追踪双周滚动工作计划执行的情况，以保证各项控制能按时达成。版权所有，仅供内部使用第10页共42页图双周滚动工作计划模板周例会/会议纪要在项目实施过程中，项目管理组每周都会主持召开项目管理例会，以掌握工作进展的情况，第一时间内发现问题、协调解决问题；若发现需要高层解决的问题，可依循问题解决流程反映给项目领导来解决。每次例会都应形成会议纪要以供会后参阅。问题跟踪表/问题数据库。在项目执行过程中，当有问题被提出来时，应被记录到《问题追踪表》以便对整个问题的处理过程进行追踪并形成问题数据库。图问题追踪表模板项目进度控制手段进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、目标协调的基础上，实现预期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目开展过程中必须不版权所有，仅供内部使用第11页共42页断掌握计划的实施状况，并将实际