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11.1项目与项目管理1.1.1项目（1）项目的概念P1（2）项目的属性–唯一性、一次性、渐进性、风险与不确定性P3（3）项目生命周期–“四阶段”“六阶段”项目的阶段性任务（图）p3-4“项目”是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。为帮助理解，我们引入与其对应的另一个概念“运行”，运行是为持续运营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的“运行”管理与对项目进行的管理具有很大的不同。项目的属性从涉及资金规模的角度来看，项目可大可小，京沪高速铁路是一个工程建设项目，总投资约达2200亿元人民币，而一个小型商业推介项目可能只需花费几千元。项目的周期可长可短，有的可能需要几年十几年才能实现，有的可能经过几个十几个小时就可终结。所以花费大小、耗时多少都无法用来界定项目。界定一个工作行为是否为项目行为只能看它是否具有以下属性：1)具有特定目标的唯一性。项目的过程与可交付成果是唯一的，譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、业主、承包商等因素与以往的不同，建造的项目行为仍然是特定和唯一的。2)具有临时的一次性。在上述承包商的建造行为中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期结束项目即已完成，而不会周而复始地继续进行。3)具有不断完善的渐进性。项目的实施过程体现为向实现目标逐渐完善的推进过程。即从项目刚刚提出到完成，项目拟实现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不太完善到日益完善的渐进特点。因此，在项目的初期，对项目的理解和管理均是较为笼统模糊的，而随着项目团队的策划与执行，对项目的理解和管理将会越来越完善，项目产品的特征也会越来越具体清晰。4)具有风险与不确定性。由于上述属性的存在，使得每一个项目的推进均没有完全确定的规则与范例可依，有关操作具有不确定性，出现意外的风险较大。上述四个项目属性在业内具有较广泛的统一表述，而其他未列出的项目属性则因项目所处行业或专业的不同而具有较为离散的表述，如资源需求的多样性、多目标性与相互依赖性等表述，项目管理者可以根据所管理项目的类型与特点确定需引用的项目属性体系。项目的生命周期一般被划分为四或六个阶段，分别是：①开始阶段(项目启动与提出项目概念阶段)。在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。②计划阶段(项目策划、开发与作出相应决策的阶段)。在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念作出具体研究和策划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人或投资人对此审核论证、完成认定。有时也将策划开发与审核论证决策作为两个阶段。③执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。④结束阶段(结束、终结和收尾阶段)。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。21.1.2项目管理（3）项目目标管理–2）项目管理目标的约束：“三重约束”、“四重约束”p7、3）项目管理目标的制定与落实①②p7；（4）项目管理方案_管理方案的特点p7-8；（6）项目过程管理–1）项目过程管理PlanDoCheckp9、2）流程管理（综合管理范畴的工作任务）P92)项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源(含资金)等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投入更多的资源，而收紧时间又会对资源投入与质量控制产生影响，这种项目中存在的相互影响被称之为“三重约束”(范围与质量、时间、资源)或“四重约束”(范围、质量、时间、资源)。实际上在项目实施过程中，还有一些其他的影响因素也会介入这样的相互约束，只是一般程度较轻，发生的可能性较小。3)项目管理目标的制定与落实。除了要考虑上述管理目标的范围与重点因素外，管理目标的确定也需具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括：①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。一般来讲，最初制定的粗略目标仅仅作为项目进行决策的依据，其深度尚不成为实施期执行项目管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。②项目总体管理目标的制定只能由项目的业主承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。(4)项目管理方案项目管理方案是为了实现项目管理目标而进行的项目管理规划，是在项目初期根据项目目标转换而来的定义明确、要求清晰、具有指导性的项目整体管理规划文件。1)项目管理方案的特点。①预见性。初步的项目管理方案是在项目管理实施前期、以法律法规和相关要求为指导、对项目的发展趋势做出科学预测、对管理工作的任务、目标、方法和措施所做出的预见性安排。②针对性。管理方案是根据项目与管理者主客观条件和相应能力制定的，包含了为管理过程增加价值的具体方3法。因此从实际出发制定出来的方案必须具有明显的针对性。③操作性。不具有操作性的管理方案对管理实施没有任何意义，可操作性是管理方案的基本需求。④指令性。管理方案一经确定和批准，在其所指向的范围内就具有了指令作用，项目的相关方都必须按方案要求开展工作。指令性体现了项目管理方案作用的内在本质。(6)项目过程管理无论是项目总目标还是子目标的实现，都要经过从投人资源到产出成果的过程。目标管理不能只是最初制定、最终检查而忽略中间过程的管理。过程管理是项目管理目标得以实现的有力工具。1)过程动态管理。通用的过程动态管理方法为：PDCA循环方法：①计划(Plan)：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。②实施(Do)：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。③检查(Check)：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。④处理与改进(Act)：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。2)流程管理。如前所述，项目由一系列具有开始和结束时间、相互协调和控制的过程和活动组成，按项目生命周期的阶段性划分，这些过程和活动之间的逻辑关系又是不可逆的，具体到散布于各个领域的不同项目，这一系列活动间的逻辑关系极其复杂，在项目管理实践中常常发生因逻辑关系判断失误造成的工作安排失误、混乱或成果报废。流程管理就是理清这些逻辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化，制成相应项目过程主要管理任务的流程图，并提供给项目管理团队的全体成员共同遵从运用，其作用及所具有的意义是明显的：既可以摈除对工作计划的重复性探索所带来的风险与管理资源的浪费，又可以促进管理团队成员的学习和相互合作，还可以在规范化流程图的基础上运用各种管理工具和技术(譬如项目管理软件)，从而进一步有效使用管理资源，提高工作效率与质量。1.2项目管理任务1.2.1按知识体系归纳的就打管理任务（1）项目综合管理（统筹各方要求，进行协调管理）p11、项目综合管理的关注重点p12（2）范围管理1）-项目范围定义：①项目许可证②工作说明书③工作分解结构p12（3）项目时间管理-作排序p13、4）进度计划制定（4）项目成本管理-2）成本估算与预算3）成本控制p14（5）项目质量管理-1）衡量产品项目质量8个（有形产品）③④⑤⑥、2）衡量服务项目质量4个（无形产品）p14注意容易混淆的：招标采购项目的质量指标：功能性、经济性和时间性。、3）项目质量管理p15（6）项目人力资管理1）项目组织与人力资源计划p16（8）项目风险管理2）①②③④p17(1)项目综合管理项目一般需要多方参与、投人多种资源、开展多项工作和实现多项具体目标，而这些均应服务并服从于项目的总体目标。项目综合管理(又称为“项目整体管理”)是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实现。项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。(2)项目范围管理项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。项目范围管理主要包括以下工作过程：1)项目范围定义。项目范围定义是指把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的多个组成单元。通过项目范围定义及任务分解可有效提高费用、资源和时间估算准确性和各项工程过程的控制精度，同时也便于组织权限划分及任务分配。通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。①项目许可证。项目许可证(相当于项目建议书、项目申请报告等立项文件及批复)即肯定项目存在的文件。内容通常包括项目名称、开始日期、项目经理、项目目标、项目步骤等。②工作说明书。工作说明书(相当于含项目方案设计的可行性研究报告及批复)主要内容包括：工作范围、应该做什么以及怎样去做、将在哪里工作、执行期——每一项产品的初始进度计划和关键时间节点、可应用的标准、产品分配及采纳的标准、附加需求、特定文件、保险需求、保障与安全等。4③工作分解结构。工作分解结构将项目分解成若干子项目或作业包、工作包、合同包。每一个子项目或作业包等都应该进行详细描述，如参与者、进度计划、作业活动、如何去做等。(3)项目时间管理项目时间管理(也可称为“项目进度管理”)是指为确保项目按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。2)工作排序。工作排序是指确定各工作之间的逻辑关系，并形成成果文档。工作之间的逻辑关系(先后顺序关系)主要包括工艺关系和组织关系，具体可表现为平行、顺序和搭接三种形式。其中工艺关系是由既有的工艺过程和工作程序决定的，例如：房屋建筑工程施工中，土方开挖完成后方可进行基础施工；组织关系则是由组织安排需要或资源(人力、材料、设备和资金等)调配需要而决定的，例如：软件开发项目某个模块的开发人员临时公派出差，导致调试工作推迟。工作排序的主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图。项目网络图按其绘制方式不同，又可分为单代号网络图和双代号网络图两种主要方式。双代号网络图利用箭线表示工作，并用节点连接起来表示逻辑关系；而单代号网络图则是利用节点代表工作，而用表示逻辑关系的箭线将节点联系起来。4)进度计划制定。工程进度计划是指确定项目各项工作的开始和结束时间。这一工作主要依据工作定义、排序和时间估计的成果，同时还应兼顾资源配备、外部制约等信息，对于较复杂项目，则一般需安排出其关键路线。制定进度计划的常用方法包括关键路线法(CriticalPathMethod，CPM)、计划评审技术(ProgramEva